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资料来源：Capital IQ。
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好市多的市盈率（P/E）倍数的估值区间在14倍到32倍。10年以来的平均值为25倍左右（见图6-1-9）。
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图6-1-9 好市多的P/E走势
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资料来源：Capital IQ。
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零售企业主要通过优异的供应链管控能力和合适的销售策略，实现低成本、高客流量、高购买率、高顾客忠诚度。好市多表面上的低价策略，本质上体现的是强大的供应链管理能力，从而实现了对毛利率几乎苛刻至极的管控，把成本省下来部分让利给消费者，再凭借良好的会籍管理体系和销售策略实现极高的顾客忠诚度（高续费率）和高购买率（爆款产品）。
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由于小米创始人雷军在公开演讲中的大力推崇，好市多近年来在国内商业界成了热门话题，甚至有很多国内零售企业以好市多模式为标杆来进行创新和试验。但有意思的是，好市多自身在中国市场的拓展却异常谨慎，至今也没有在中国大陆正式开设一家实体门店，而它的竞争对手山姆会员商店却在中国市场上走在了前面。
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关于好市多模式在中国的可复制性，是一个非常复杂的问题。大部分模仿者可以复制它的一部分商品策略和门店模式，但更复杂的问题在于，只是简单复制好市多今天的产品和模式，缺乏对好市多业态在美国进化历程的深刻理解，以及与中国市场本地化情况的结合，并不能取得成功。所以，回到前文所说的好市多模式的商业本质，来看在中国操作的可能性。
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好市多会员制的本质是消费者信任
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很多人在研究会员制模式的细节，但其实会员制的核心恰恰是需要时间积淀消费者对平台的高度信任。消费者能够认知到零售商为他所做的商品选择，他才愿意认同会员的价值，并愿意支付现金成为会员。这种信任是零售平台通过长期运营所构建起来的。其实过去几年，中国对会员制做过很多有意义的尝试，如母婴零售平台“孩子王”拥有非常独特的会员管理体系，而且这个体系具备互联网基础。在快消品类中，奶粉公司合生元所推行的会员管理系统也一度成为大家模仿学习的对象。
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再看今天新零售的典型代表盒马鲜生，它的官方名称其实是支付宝会员店，也是通过线下门店的低成本本地流量，利用互联网会员制，把线下流量引至线上的手机端APP，进行更加数据化、简单化的互联网管理。再加上阿里长期构建的大数据基础，消费者能够被更好地画像，使得盒马鲜生模式变成比传统B2C电商效率更高的新零售、新电商模式。所以，我们认为会员制的核心是能够为会员精选商品，能够让消费者感知到价值，用互联网工具进行会员管理。其实在中国，这类商业尝试已经比美国更先进。
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好市多模式的供应链端能力在中国需要长时间的构建
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好市多的成功和它在供应链端的能力密不可分，如果仅仅模拟它的会员制而忽略了供应链端的建设，往往会画虎不成反类犬。美国新兴电商网站Jet.com所实施的会员制模式和好市多很像，创立之初的发展势头也很猛，但后来由于供应链端的能力无法跟上公司的扩张规模，最终没有成长为预期的规模。
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对于复制好市多模式的中国企业来说，规模效应不足和前期投资较大这两大难题难以跨越。
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规模效应缺乏，导致议价能力较低，这是一个结果，而不是原因。如今好市多由于销量巨大，面对供应商具备无比强大的议价能力，这是它通过40多年的积累形成的能力壁垒。20世纪80年代公司刚成立时，很多供应商并不配合，好市多通过与它们沟通，并凭借自己的实际表现，获取了供应商的信任。
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中国绝大部分零售商缺乏产品基因和品牌基因。目前中国大多数零售商的经营思路比较陈旧，缺乏对产品的深度研究和对供应链品质管理的经验，还在摸爬滚打的前期阶段，无论是人才储备还是管理经验都有明显的短板。从长期看，零售商需要构建一个非常强大而且庞大的商品筹划营销团队，用于和供应链制造商高度紧密对接。自有品牌的建设也比较重要，并不是简单换个包装即可。自有品牌构建对零售商的思维提出了根本性的挑战，比如如何利用自有品牌的流量支持，帮助消费者对某一高性价比的品类实现品牌认知，这会使自有品牌和第一品牌的品类之间形成巨大的定位差异，两者“合谋”把竞争者赶出去。所以，好市多的高比例自有品牌也是一个不断进化的结果，这需要和本地消费者不断沟通，并且不断去试错，最后把自有品牌比例提升到一定高度。从这个角度看，小米科技学习好市多模式的确有非常强大的产品基因和互联网基因，粉丝营销其实也是高效率会员管理的一种形式。
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好市多模式在中国落地容易，但快速发展难，消费者培养需要合适的时机
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要在中国开设一家类似好市多的门店并不算难事，但这是一个长期的过程，需要投资者和运营者有足够的耐心。因为中国各城市群之间的消费者差异非常大，好市多模式需要消费者从对品牌的迷信中走出来，走向对高性价比的追求，这在一线城市可以找到合适的受众率，但目前还很难成为一种广泛的认知。从好市多的成长路径中我们可以看到，金融危机反而带来了消费者对性价比的高度认同，从可比的历史来分析，这类走高性价比路线的零售商都在危机中壮大成为最主流的平台型公司。而且，它们的供应链优势正在不断增强。
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