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●政策壁垒：俄罗斯的土地注册方案等管理障碍使得外国企业难以进入小镇。中国区域零售市场虽然没有明确的政策障碍，但已经基本完成市场分割的区域零售商还是非常有活力的，本地化的消费者洞察和供应链优势，使得外资公司同样难以进入到下沉的市场中进行竞争。
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在国内的零售上市公司中，我们发现一家具有类似定位的区域零售龙头，山东最大的生鲜超市零售商“家家悦”，主要经营区域在胶东地区。截至2016年9月末，家家悦拥有大卖场79家、综合超市500家、专业店25家、百货店11家、便利店5家，是非常典型的多业态经营的区域零售龙头。2013年至2015年，农村综合超市营业收入复合增长率达到17.43%。随着城镇化战略的推进、农民纯收入的增长，公司农村综合超市渗透率不断提升是成为推动营业规模增长的重要引擎。
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家家悦经过长期经营，在品类管理、基地合作、门店管理等多个方面积累了丰富的生鲜品类管理经验与零售技术。目前在干货、水果、蔬菜、肉制品、水产和禽蛋6大品类、近1 200多个生鲜单品上实现了与合作基地对接，即基地根据公司的需求种植、生产、包装生鲜商品。通过即时反应中心，对门店生鲜产品实施动态监控，保证补货及时和销售过程中的质量控制，加强总部对门店的统一管理，有效减少因管理经验而引起的各门店商品或服务的差别。家家悦还建立了低损耗、高保鲜、及时供货的生鲜后台支持系统，截至目前已建立了5个生鲜物流中心，负责各自区域门店的短距离高效配送，实现按需一日两配、即收即拣即发，从而为消费者提供新鲜、高品质的生鲜食品。
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 [:1703911823]
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 便利店巨头7-11
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7-11是全球最大的便利店连锁公司，1927年创立于美国。2005年11月，美国的7-11公司被日本的Seven&I Holdings收购，成为后者旗下全资子公司。截至2016年6月30日，7-11在全球共有60 695家门店，其中日本19 045家、美国8 428家、韩国8 405家、中国7 357家（其中台湾5 087家，大陆2 270家）。Seven&I Holdings的便利店业务板块主要运营日本、美国本土、夏威夷以及中国北京、天津、成都地区的门店资产，2016年营业收入约635亿美元。为了方便起见，下文主要按照7-11日本业务的商业运营数据来进行分析。
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截至2017年7月，7-11在日本共有19 638家门店，2016财年的营业收入为4.29万亿日元（见表6-4-1）。
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表6-4-1 7-11日本主要财务指标概览
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单位：百万日元
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资料来源：7-11日本公司年报、Capital IQ。
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7-11的成长路径
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1927年，得克萨斯州达拉斯南大陆制冰公司（Southland Ice Company）一位名叫杰斐逊·格林（Jefferson Green）的员工向老板乔·汤普森（Joe Thompson）提议，为自己负责的店铺提供更多便利商品，在销售冰块的同时，可以售卖鸡蛋、牛奶和面包等日常用品，得到老板首肯后，全球第一家便利店就这样诞生了。汤普森当时也认为，便利店的业态在美国这种交通不便利的地区，可能会带给客户更多的价值。到第二年，公司一位高管在店门口随手放置了从阿拉斯加带回来的图腾柱纪念品，意外地发现这些纪念品为门店带来了很多客流，于是南大陆公司在旗下每家门店的门口都放置了图腾柱纪念品，并改名为“图腾店”（Tote’m Stores）。更名完成后，汤普森统一了公司各门店的风格，并对员工着装和谈吐等细节进行了重点培训，公司开始走向标准化发展的道路。
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1931年，受美国经济大萧条的影响，南大陆公司不幸进入破产程序。汤普森在公司破产重组期间当选为总裁，在这段风雨飘摇的日子中坚持和公司共进退，达拉斯当地银行也大力帮助公司发债，使得公司在获得外部融资的同时，董事会依旧保持着控制权。
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转机出现在1933年，由于当年禁酒令被撤销，南大陆公司得以在门店内出售各类啤酒和烈酒，生意也重新好转起来。到1939年，公司在达拉斯沃思堡地区运营了60家图腾店，是12年前创立时的3倍多。
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第二次世界大战期间，由于冰块需求激增，南大陆公司成了美军训练营的主要供应商。这也促使公司进一步壮大，并在当年收购了City Ice Delivery，成为达拉斯最大的制冰运营商。
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1945年，公司开始尝试每周7天，每天从早上7点开始营业到晚上11点结束营业，第二年正式将店名改为7-11，以反映公司在业内独具一格的营业时间。公司还在同年对所有7-11门店的店内结构和装修进行了调整。
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1945—1969年，第二次世界大战后快速扩张时期。新管理层上台后，公司开始通过跨区域收购向全国范围扩张。1962年收购了Midwest Dairy Products，借此进入伊利诺伊州、阿肯色州、路易斯安那州和阿拉巴马州。1963年，通过收购加州的100 SpeeDee Marts，公司进入特许经营领域。1969年，公司首次在拉斯维加斯的门店尝试了24小时运营，并将之推广到了东海岸和加拿大地区。到1969年年底，7-11在全美共有3 537家门店。
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1970—1986年，新兴业务扩张和海外拓展。1971年，南大陆公司在佛罗里达州建立了首个区域配送中心，当年公司的营业收入也首次突破了10亿美元，第二年公司顺利在纽交所上市。20世纪70年代起，公司管理层开始谋求海外扩张。在欧洲市场收购了英国零售企业Cavenham 50%的股份，间接拥有了其840家门店。1973年冬天，公司和日本零售巨头伊藤洋华堂达成协议，后者获得7-11在日本地区的特许经营权。到1978年年底，日本开设了188家7-11门店。
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此外，管理层对门店+新兴业态的模式也颇有兴趣。公司通过收购Pak-a-Sak进入了自助加油站领域。1978年又收购了在加州拥有119家连锁汽配门店的Chief Auto Parts。到1986年，Chief Auto Parts已成为全美最大的连锁汽配零售商，共运营464家门店。南大陆公司最轰动的一笔收购发生在1983年，斥资7.8亿美元收购了Citgo石油公司。公司管理层当时希望Citgo可以为公司的加油站业务提供稳定的供给，但由于石油炼制行业出现了需求下滑和产能过剩的问题，这笔交易后来为南大陆公司带来了巨大亏损，不得不在1986年把Citgo一半的股权卖给委内瑞拉国有石油企业。另外，自20世纪70年代起，公司的库存系统开始用电脑进行管理，逐步实现了数据化和精细化运作。而在各门店内，用微波炉加热快餐类产品也开始日益普及。
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1987—1991年，从杠杆收购到破产。20世纪80年代杠杆收购战略风行美国，为了抵御被他人杠杆收购的威胁，南大陆公司管理层于1987年斥资52亿美元主动发起了杠杆收购。但1987年的股灾导致公司无法发行垃圾债来进行融资，于是不得不拆分出售旗下子公司的股权来弥补高达40亿美元的资金缺口。Chief Auto Parts、零食板块和1 000多家门店等重要资产在1987年至1990年被陆续出售。20世纪90年代初，美国很多石油公司开始流行在加油站附件建造便利店，这对当时的7-11造成了很大的竞争压力。另一方面，公司的现金流都被用来还债，已没有能力对门店发展做进一步的投入，导致了竞争力进一步下滑。1990年10月，深受债务问题困扰的南大陆公司不得不申请破产保护，并把70%的公司股权转让给日本的合作伙伴伊藤洋华堂。至此，7-11开启了日本时代。
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1992年至今，7-11的日本时代。1991年3月，南大陆公司由于得到了日本方面4.3亿美元的注资，成功走出了破产保护。此后，7-11的发展进入了以日方主导的时代。尽管美国地区的业务此后也在不断发展，但更具有意义的是，以7-11为代表的便利店业态被日方在亚洲市场发扬光大。
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日方收购了南大陆公司之后，对管理层和业务体系进行了大刀阔斧的改造。尤其在本土化方面，董事长铃木敏文对于加盟制度、信息系统、供应链体系都做了非常深入的调整。1993年到1997年，短短4年内，公司在日本的门店数迅速从5 000多家飙升至7 000多家。同时在业务上做了很多革新，引入了天气信息管理系统、第五代IT管理系统。2000年，公司顺应时代发展，建立了电商网站7dream.com，同时开始试水外卖配送。2001年又积极尝试金融服务，通过自建银行IY Bank（Seven Bank的前身），在各门店内安装了ATM机。到2003年，7-11在日本的总门店数已经突破了10 000家。2004年，公司开始进军中国市场，和北京王府井百货（集团）股份有限公司、中国糖业酒类集团公司成立合资公司，联合经营京津地区业务，在北京的第一家门店也在同年正式开业。2005年，伊藤洋华堂成立了Seven&I Holdings Co.，于当年9月在东京股票交易所上市，而美国地区业务7&Eleven, Inc.正式成为Seven&I Holdings Co.的子公司。同年，IY Bank的ATM机器安装了10 000台。从2005年至2014年的10年里，公司的门店数量从11 310家增长到17 491家，营业收入也从2.5万亿日元稳定上升至4万亿日元（见图6-4-1）。
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