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●第四是跨区域的可复制性。因为中国区域差异化很大，地区经济高度不平衡，往往使得某个区域的标准业态移植到另一个区域时需要改变。这种跨区域的可复制性是高成长性的基础，也是给予更高估值逻辑的基础。
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第二个价值要素在于符合消费者需求的变化。从国外便利店行业的成熟经验来看，便利店竞争的核心能力是一个“变”字。门店能够根据不同商圈和社区人流的特征，对商品结构进行调整，这对于体系能力的要求非常高。在早期阶段，商家追求标准化，将统一配送、自动补货能力快速复制到其他门店。但到后期竞争激烈阶段，比拼的则是一种“连而不锁”的境界，即供应链是完全统一的，但在门店端利用店长的经验和IT系统实现“拉动”适应性商品的变化。7-11就是这样一个适应消费者变化的复杂系统。相比卖场而言，单品管理能力也是便利店的主要能力。若便利店总体SKU数少而单品量大，有助提升与供应商的议价能力，且每周会推出新品，实现商品的快速迭代。这点非常符合都市年轻人的消费偏好和消费习惯。
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第三个价值要素是，加盟的便利店体系实际上是现代分享经济的一种典型应用。随着城镇化趋势、村镇年轻人口向城市转移、“80后”“90后”人群创业意愿强烈等，夫妻店在最近几年数量不降反升，预计全国夫妻店超过760万家，其中通过烟草专卖统计口径达到430万家。夫妻店极致的成本管理使其有极大的灵活性和顽强的生命力，加上长期维护的客情关系，难以被取代。过去投资者认为现代渠道变革会使得传统的夫妻小店无法生存，但是今天共享经济、社会资源的再组织和再利用正在各行各业快速蔓延，这种趋势反而使得社会末端的夫妻店也在升级改造。这在天然的税收优势和较低的物业成本竞争中，反而形成了一种独特的竞争优势。我们相信，中国的便利店发展形态会不断的创新和进化，也许会出现与美国和日本非常不一样的、更有生命力的商业形态。
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第四个价值要素在于，它与互联网发展的天然联系。便利店凭借密集社区终端优势，将有机会成为信息服务、社区物流和社交活动的终端入口。比如通过服务一体机与移动终端结合，或者成为收寄件的物流终端，对部分品类实现社区上门配送。便利店与电商流量互换将在客流和供应链上形成互补。
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从零售商的发展角度来说，只赚取商品差价不是可持续的商业模式，必须构建自有品牌。同样，高性价比和高毛利率的自有品牌也是便利店企业差异化竞争和实现盈利的关键要素。比如统一超商便利有限公司从2007年开始大力推行自有品牌7选（7-SELECT），产品优质、价格实惠、包装营销手段出色和集团化低成本，使其毛利率较同类品牌高了5～10个百分点，并且已经占据7-11超过30%的销售额。当便利店发展到此阶段，将不再是简单的零售商，而是一个区域性的制造型零售商！
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此外，便利店作为社区流量的主要入口，往往还具备一定的金融服务功能。许多重要的零售平台都在中后期演化出了金融服务，如7-11在日本有自己的银行和金融服务，京东的金融板块也成长非常快。消费者对于信任的零售品牌所提供的附加金融服务是非常欢迎的。甚至便利店网络成熟后，可以与当地银行的金融服务相互结合，形成一种特别的社区金融服务模式。相比海外经验，国内便利店在便民服务方面的挖掘力度还很弱。通过网络效应结合金融服务进行流量变现，其实是非常重要的战略价值。
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总之，从国际经验看，便利店行业这个所谓的“金矿”生意，就是一个兼具进攻和防守的商业模式。一开始需要足够的投资力度，但在一个成熟市场，一旦你实现区域垄断和规模效应，其他新品牌将很难进入，你就可以像挖掘金矿那样持续挖掘客户需求。便利店作为零售的终极业态，也是离消费者最近的业态，对消费者调研、新品开发、品牌收购具有极强的指导意义。而且在获得门店密集和供应链优势后，将商品结构优化，可以向上游制造和自有品牌发展，以成就阶段性的“终极”业态。就让我们大家拭目以待。
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 [:1703911824]
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 美国生鲜电商Webvan
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Webvan不失为生鲜电商史上浓墨重彩的一笔，它既是创业沸腾年代的产物，也是互联网泡沫的见证者。从1997年成立伊始就似火箭发射般成长，初期便斩获高盛、红杉、软银、雅虎共1.2亿美元投资，风光一时后最终在2001年3月宣布破产。
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Webvan成立于1997年，是杂货电商的先驱，以生鲜为特色。通过线上下单、线下配送的方式为消费者提供当日到家的宅配服务，也就是现在的O2O概念。1999年8月公开上市，市值高达80亿美元，超过了当时三大连锁超市的总和，日配送订单数在2 000单左右。在疯狂扩张的市场情绪和资本的助推下，Webvan迅速从旧金山拓展到芝加哥、达拉斯、华盛顿、西雅图等26个城市。
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2001年破产前12个月收入为2.39亿美元，亏损6.12亿美元。2000年4月的TEV/LTM Total Revenue倍数为125倍（见表6-5-1）。
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表6-5-1 Webvan主要财务指标概览
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单位：百万美元
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资料来源：Capital IQ。
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Webvan的成长路径
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路易斯·鲍德斯（Louis Borders）是一名非常坚韧的创业者，但以创业成功与否来评判的话，他却是一个失败者。
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2001年Webvan破产时，鲍德斯仅拿回了270万美元。有记者问他：“是否从这次的失败中得到了任何经验及教训？”他答道，他不认为做错了任何事情。在此之后，鲍德斯继续他的创业历程，他创立的美国连锁书店唱片零售商Borders Group在受到亚马逊电商的冲击后，于2011年宣布进入破产保护。
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对于鲍德斯而言，创业就像做实验一般，既然定下一个方针，那就贯彻执行。在一次采访中，Webvan的投资人说，他曾问过鲍德斯：“你认为Webvan是否会成为一个10亿美元的企业？”鲍德斯答道：“我从没考虑过这是一个10亿美元的公司，要么做成100亿美元的公司，要么亏得一分不剩。”
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这一创业思维和现在提倡的小步快跑、快速迭代相去甚远，除了运气之外，鲍德斯的创业思维是导致其创业连续失败的重要原因之一。
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Webvan成立于1996年12月，凭借无比超前的概念：“线上下单、线下配送”，1年之内便从风投处融到了1 000万美元。2014—2016年在中国，O2O也成为“风口上的猪”，传统项目冠以“O2O”之名也能从投资机构融到钱。这便不难理解，为何在2000年之前的美国，如此超前的一个概念能够俘获如此多知名投资机构的芳心。
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拿到融资后，Webvan所做的第一件事就是投入1 800万美元开发软件，研究算法。继而投入4 000万美元进行仓储研发，建立物流体系。1999年，Webvan的仓储系统建设完成，整个仓库基本实现自动化，甚至运用了机器人来进行商品分拣。配送能够覆盖以旧金山为中心、半径61英里的范围。
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