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Webvan的竞争优势
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Webvan重金建设物流体系是为了构建物流壁垒。只有重的东西，才能称之为壁垒，从这一点而言，Webvan的思路是正确的。不讨论Webvan是否有必要把整个仓库的科技做的如此超前，自建仓库对于当时的生鲜电商而言是一条必经之路。但是Webvan的问题在于，扩展的步伐太快，盲目进入过多的城市。经济地理结构决定最后一公里的配送成本。人口密度越高，配送成本越低。美国地广人稀，根据2010年的数据，超过500万人口的城市仅有9个。对于电商而言，末端配送的成本占整个配送成本的53%，而整个配送成本占电商物流总成本的55%。当自建物流订单达到一定密度之后才会低于外包物流的成本。所以Webvan投入10亿美元建设26个城市的仓储，但最终败在了物流上面。
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股价
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Webvan于1999年11月初上市的时候，市值便有77.8亿美元。到1999年12月3日，达到市值最高点79.5亿美元（见图6-5-3）。
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图6-5-3 Webvan的市值走势
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资料来源：Capital IQ。
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估值
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Webvan上市时，PS的估值倍数在100倍以上。但新市场的开拓不力，收入增速远不及预期，并且多点开花的高成本运营费用使得单笔订单亏损高达130美元，最终破产（见图6-5-4）。
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图6-5-4 Webvan的TEV/LTM Total Revenue走势
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资料来源：Capital IQ。
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复盘Webvan的生死之路
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Webvan成立于互联网刚刚兴起之时，网购概念还处于萌芽状态，所以Webvan当时想要抓住互联网流量红利来实现快增长。快速跑马圈地变成了发展主线，这一逻辑虽然适合新业态，但生鲜电商本质上还是一个供应链驱动的零售业，消费的本质没有过多的变化。
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互联网从提高效率的角度入手，确实可以颠覆原本低效的业态，但超市和卖场存在历史较长，并且这一业态在过去50多年内的进化路线都是围绕更低价、更高效作为竞争主线。
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沃尔玛、塔吉特、凯马特在大萧条后迅速崛起，满足了消费者对于廉价商品的需求。它们采用大卖场的概念，在郊区以廉价租金和简易装修建立卖场。大萧条之后，由于居民可支配收入减少，对于廉价商品的需求剧增，以低价、折扣为特色的大卖场业态迅速占领了日用消费品的市场。凭借着市场份额的扩大，在与供应商的谈判上就有了更强的资本，控制的触角延伸到供应链。
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这类卖场业态崛起后，取代了原先百货业巨头西尔斯以及超市业巨头。当卖场巨头的价格竞争进行到一定程度后，为进一步降低成本开始采用技术革新。除了在卖场的设计上进行形象调整和店铺统一规划外，零售商们开始运用UPS条形码和扫描读取器。这降低了人工成本，加快了顾客结账的速度，更重要的是能够将卖场库存信息化以及销售情况数字化，而这些反过来又会影响销售的预测、采购计划以及供应商的生产计划。其中沃尔玛在这一领域做得更为出色，取代了凯马特成为行业第一。
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再往后看，以阿尔迪为代表的硬折扣超市，以精简SKU+自有品牌的模式，凭借1/100于沃尔玛的SKU数，30倍于沃尔玛的采购量，以及超长采购限期，实现了行业最低价格。根据Business Insider的统计，2015年11月和12月，美国市场上34件商品组合的售价，阿尔迪要比沃尔玛低22.8%。
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所以，生鲜电商切入低价格带的模式再加上宅配成本，对比线下零售巨头，没有优势可言。即便电商不受货架和商品供给限制，收入规模理论可以做到无限大，但从盈利角度来看，这笔账并不划算。欧美能够发展至今的生鲜电商，基本实行深耕某一区域，再渐进式跨区域扩张。同时，限制配送半径，通过在某一区域达到一定的订单密度覆盖来降低宅配成本。
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中国生鲜电商的博弈之局
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