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1983年，在去意大利米兰的商务旅行中，舒尔茨彻底了解了意式咖啡的文化和精髓。返回西雅图后，他极力劝说星巴克的管理层转变经营方向，在门店销售咖啡饮料，然而这一想法并没有得到当时合伙人的支持。
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1984年，经过数次劝说后，舒尔茨的想法终于被管理层接受，允许尝试。同年4月，星巴克位于西雅图市中心的第6家门店开业，这也是星巴克第一家既提供咖啡豆销售也提供咖啡饮品的门店。尽管该门店在当时取得了极大的成功，舒尔茨的建议依然没有得到管理层的支持，他们认为，星巴克的定位是咖啡烘焙商，而不是餐饮企业。
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1985年，由于与星巴克创始人鲍德温理念不同，舒尔茨离开星巴克，成立了天天咖啡（Il Giornale）连锁店。鲍德温为了补偿舒尔茨，给他注资15万美元，并提供咖啡豆和办公场所，帮助他开始新的事业。
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1987年，星巴克开设了11家咖啡店，每家店日平均客流量1 000人次左右，日营业收入达到4 000美元，但是公司仍在亏损，鲍德温决定出售星巴克，然后去旧金山经营皮特咖啡。舒尔茨筹集了400万美元收购了星巴克所有的店铺，并将天天咖啡的门店全部改成星巴克的形象。至此，真正意义上的星巴克诞生了！
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在舒尔茨的带领下，星巴克开始了扩张之路，至1992年，门店数达到116家。1992年6月26日，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功在纳斯达克上市，募集了3 600万美元资金。
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1999年至2000年，公司健康发展，星巴克的复合年均增长率高达49%，同店增长一直保持在5%以上。舒尔茨认为自己已经完成使命，于2000年辞去CEO职位，担任公司董事会主席。
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2002年，吉姆·唐纳德（Jim Donald）接任公司星巴克CEO。在他的带领下，星巴克在5年内进入到新的市场、新的领域，门店扩张至9 000多家，是之前的3倍，公司市值也从72亿美元提升至将近200亿美元。而疯狂的扩张带来了重大隐患，自2006年下半年开始，星巴克的单店平效的增长开始出现停滞，新增顾客几乎没有增长，同店增长低迷。
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舒尔茨陆续接到各部门同事的反映。在考察了多个门店后，他意识到星巴克出现了问题，并将发现的问题以备忘录的形式发送给唐纳德以及整个管理团队。然而，这份备忘录不久被外泄给媒体，这正式宣告了星巴克的经营不善以及管理团队的不和，引起轩然大波。再加上受金融危机的影响，星巴克的股价在2007年下跌接近50%。
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2008年1月初，舒尔茨临危受命，重新担任CEO，实施了一系列经营措施，比如关店、缩减成本、提高产品质量、提高供应链效率、改造门店的支付系统及IT系统等。然而，这无法改变星巴克股价继续下跌的命运。这一年，星巴克的股价继续暴跌，至2008年年底，股价较历史高峰期下跌了近80%。
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在舒尔茨的掌舵下，星巴克在金融危机后再次吸引消费者回到门店，实现了更为健康的发展。截至2016年10月底，公司营业收入213亿美元，增速为11.2%。
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星巴克的竞争优势
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高品质和“第三空间”带来重复消费
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星巴克具有非常高的顾客黏性和顾客忠诚度，而这一点正是通过高品质的产品和“第三空间”的体验来实现的，并且它鼓励顾客不断地重复消费。
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星巴克始终保持对高品质咖啡豆的追求，为了达到这一目的，采取了以下措施：
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●实行严格的采购标准，首选高海拔地区的咖啡豆；
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●对咖啡种植者给予支持，与供应商形成稳定互惠良好关系，实现共赢。
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星巴克的成功源于它在20世纪80年代末推出的“第三空间”概念：“人们需要有非正式的公开场所，可以在那儿聚会，把对工作和家庭的忧虑暂时搁在一边，放松下来聊聊天。”舒尔茨利用“第三空间”这一概念重新定义了咖啡馆，让星巴克门店能够满足顾客在心理和社交上的需求，鼓励顾客不断地重复消费，让星巴克成为社区的一部分。为了打造好“第三空间”，星巴克做了以下几点：
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●挑剔的选址和庞大的零售门店网络。公司绝大部分店面都选在了大商场、写字楼等高档区域，这为星巴克披上了时尚和高品位的外衣，迎合了白领消费人群的需求。同时，庞大的零售门店网络不仅能彰显品牌、吸引新的消费者，还能让老顾客随处找到休憩之处，让星巴克成为生活中的一部分。
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●舒适的门店设计。星巴克门店的设计风格分为4种色系，而且是根据咖啡的成长过程搭配的：代表生长的绿色、代表烘焙的火红配咖啡棕、代表调制的流青配咖啡棕、代表芳香的淡黄色配绿色。这些设计风格不仅给人们舒适、安全、温馨的感觉，也彰显了品牌文化。同时，明亮的落地玻璃窗增加了门店的整体通透感，脱离了一般咖啡馆的神秘和暧昧气氛。
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●星巴克音乐。作为“第三空间”的有机组成部分，音乐在星巴克已经上升到仅次于咖啡的位置。星巴克播放的音乐大多是自己制作的有知识产权的音乐，迷上星巴克咖啡的人多数也迷恋星巴克的音乐。
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●温暖的服务。星巴克认为员工是传递体验价值的主要载体，而咖啡的价
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●值通过员工的服务才能提升。星巴克通过员工激励体制和全面的培训系统让员工善于与顾客进行沟通、预感客户的需求，并且大胆与顾客进行眼神接触，与顾客产生共鸣。
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产品创新带动同店增长，渠道拓展带动盈利
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星巴克十分注重品类的创新，不断推出符合当地消费者口味和当地文化的新品。这使得它能具备更多提价的空间，在鼓励老顾客重复消费的同时，又吸引了新的消费群体，通过提高客流量、客单价带动同店销售的增长。
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随着生活节奏的加快，顾客希望可以更便捷地享受到星巴克的味道，而星巴克也充分利用自己的品牌效应，向零售渠道延伸，不断将研发的咖啡饮品甚至冰激凌等产品推向各大渠道。2016年，星巴克渠道发展部门的营业收入接近20亿美元，EBIT高达31%。
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