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在舒尔茨的掌舵下，星巴克在金融危机后再次吸引消费者回到门店，实现了更为健康的发展。截至2016年10月底，公司营业收入213亿美元，增速为11.2%。
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星巴克的竞争优势
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高品质和“第三空间”带来重复消费
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星巴克具有非常高的顾客黏性和顾客忠诚度，而这一点正是通过高品质的产品和“第三空间”的体验来实现的，并且它鼓励顾客不断地重复消费。
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星巴克始终保持对高品质咖啡豆的追求，为了达到这一目的，采取了以下措施：
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●实行严格的采购标准，首选高海拔地区的咖啡豆；
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●对咖啡种植者给予支持，与供应商形成稳定互惠良好关系，实现共赢。
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星巴克的成功源于它在20世纪80年代末推出的“第三空间”概念：“人们需要有非正式的公开场所，可以在那儿聚会，把对工作和家庭的忧虑暂时搁在一边，放松下来聊聊天。”舒尔茨利用“第三空间”这一概念重新定义了咖啡馆，让星巴克门店能够满足顾客在心理和社交上的需求，鼓励顾客不断地重复消费，让星巴克成为社区的一部分。为了打造好“第三空间”，星巴克做了以下几点：
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●挑剔的选址和庞大的零售门店网络。公司绝大部分店面都选在了大商场、写字楼等高档区域，这为星巴克披上了时尚和高品位的外衣，迎合了白领消费人群的需求。同时，庞大的零售门店网络不仅能彰显品牌、吸引新的消费者，还能让老顾客随处找到休憩之处，让星巴克成为生活中的一部分。
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●舒适的门店设计。星巴克门店的设计风格分为4种色系，而且是根据咖啡的成长过程搭配的：代表生长的绿色、代表烘焙的火红配咖啡棕、代表调制的流青配咖啡棕、代表芳香的淡黄色配绿色。这些设计风格不仅给人们舒适、安全、温馨的感觉，也彰显了品牌文化。同时，明亮的落地玻璃窗增加了门店的整体通透感，脱离了一般咖啡馆的神秘和暧昧气氛。
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●星巴克音乐。作为“第三空间”的有机组成部分，音乐在星巴克已经上升到仅次于咖啡的位置。星巴克播放的音乐大多是自己制作的有知识产权的音乐，迷上星巴克咖啡的人多数也迷恋星巴克的音乐。
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●温暖的服务。星巴克认为员工是传递体验价值的主要载体，而咖啡的价
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●值通过员工的服务才能提升。星巴克通过员工激励体制和全面的培训系统让员工善于与顾客进行沟通、预感客户的需求，并且大胆与顾客进行眼神接触，与顾客产生共鸣。
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产品创新带动同店增长，渠道拓展带动盈利
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星巴克十分注重品类的创新，不断推出符合当地消费者口味和当地文化的新品。这使得它能具备更多提价的空间，在鼓励老顾客重复消费的同时，又吸引了新的消费群体，通过提高客流量、客单价带动同店销售的增长。
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随着生活节奏的加快，顾客希望可以更便捷地享受到星巴克的味道，而星巴克也充分利用自己的品牌效应，向零售渠道延伸，不断将研发的咖啡饮品甚至冰激凌等产品推向各大渠道。2016年，星巴克渠道发展部门的营业收入接近20亿美元，EBIT高达31%。
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“第三空间”与快餐化营销相结合，舒适度与翻台率兼备
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星巴克打造的咖啡门店不是最舒适的，却是最盈利的。环境极为舒适的咖啡馆通常意味着翻台率低，因为顾客往往倾向于点一两杯咖啡，然后在沙发上舒服地聊一下午，或者看看书。除非顾客愿意为远高于星巴克价格的咖啡买单，不然这样的咖啡馆是很难实现高盈利和大规模扩张的。与大多数连锁咖啡店不同，星巴克在“第三空间”的基础上推出快餐化营销，在给顾客舒适感的同时，提高翻桌率，驱动了门店的盈利。
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星巴克还通过内部装饰推出快餐化营销：
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●简洁而富有标志性的外观装饰使星巴克更容易被消费者发现，能够有效获取客源。
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●木板式点餐牌搭配不太多的品种列表，降低了消费者的选择时间，同时自助点餐式柜台既节省了人力成本，又提高了点餐效率。
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●纸杯代替瓷杯减少了顾客驻足的时间。
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●星巴克门店通常是少量沙发配以大量木制或塑料桌椅。这样安排，一方面是因为舒服的沙发会给人以舒适、温暖的感觉，从而吸引顾客，另一方面，大量的简易桌椅既能提高空间的利用率，又会因为给顾客带来“不是特别舒服的感觉”而提高翻桌率。
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星巴克的价值评估
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营业收入
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