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创造餐饮集团的最大优势是多样性和对变化的应对能力。集团目前拥有197个品牌，涉及日本料理、西洋料理、中国料理、民族料理、居酒屋、拉面店、休闲美食广场等，既有专门店如拉面馆、居酒屋等，也有综合性门店如Portofino。
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在消费者需求多样化、分散化、多变化的今天，创造餐饮集团可以通过多业态、多品牌组合的方式，最大程度地满足消费者对不同口味、不同就餐环境的需求，尽可能扩大目标客户群体，提高对大环境的应变能力。
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同时，品牌之间也可以通过协同作用降低成本、提高效率。创造餐饮旗下虽然品牌众多，但是各品牌日式餐饮采用的原材料大致相同，比如米饭、三文鱼、金枪鱼、海苔等，因此集团可以通过规模效应进行直接采购，既保证了食材的安全和新鲜，也降低了采购成本。另外，多品牌运营可以让品牌之间共享资源，如中央厨房、管理经验、行业专家等，也能够让集团在选址方面具有竞争优势，有效地控制成本。
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“联邦经营”管理模式
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集团采用“联邦经营”的管理模式，拥有11家集团事业公司，每个事业公司各有擅长，独立运营多个品牌。举例来说，创造餐饮股份有限公司以郊外购物中心为主，主要运营品牌多样化的餐厅和美食广场，旗下品牌超过150个，门店数约381家；SFP Dining股份有限公司主要运营居酒屋业态，定位在市区购物中心，约有176家门店。
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“联邦经营”模式尊重集团各事业公司的独立性，允许多文化体系在集团内部存在。这种模式既让每个事业公司在专注的领域中发挥出强项，又可以通过集团内部多文化、多事业部的交流，增强经验积累，提高集团的创新能力，更好应对消费者需求的多样性和快速变化。
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独家运营美食广场
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创造餐饮集团有一大特征，即所有美食广场内的店铺都由集团独家运营，比如御殿场的“Food Bazaar”和东京地下铁表参道车站里的“Marche’De Metro”等。一方面，只有公司拥有足够多的品牌和业态，才能够支持美食广场的独家运营；另一方面，集团对美食广场店铺统一管理，既可以通过共享厨房、共享管理团队、租金优势等降低成本，还可以根据时间段灵活地调整人员配置，减少浪费，提高广场的整体协调性。
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创造餐饮的价值评估
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创造餐饮集团近年来收入快速增长，2016年营业收入9.2亿美元，2014年至2016年营业收入增长率分别为41.3%、32%和49%。集团旗下创造餐饮股份有限公司收入占比最大，约37.9%，其次是SFP Category，即SFP Dining股份有限公司，收入占比为35%，Specialty Brands Category和Overseas Category分别贡献了24.4%和2.7%的营业收入（见图7-6-2）。
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创造餐饮集团的特征是多品牌、多业态运营，不同于传统的单一品牌运营。我们将创造餐饮与单一品牌运营的萨莉亚进行比较，以更好地了解创造餐饮的运营情况。
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图7-6-2创造餐饮集团的营业收入及增长率（A）和2016年收入细分（B）
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资料来源：Capital IQ，创造餐饮集团年报。
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毛利率，EBITDA利润率，净利率，SG&A费用率
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创造餐饮毛利率约为71%～73%，比萨莉亚高约8%，这主要是因为创造餐饮旗下品牌的定位大多偏向休闲化和精品化，客单价大幅高于萨莉亚。由于多品牌、多业态的运营模式，创造餐饮的整体管理体系较为复杂，成本较高，SG&A费用率约为65%，比萨莉亚高约10%。近年来创造餐饮的EBITDA利润率高出萨莉亚约1%，反映了其整体运营效率的提升。从净利率来看，创造餐饮近年来高于萨莉亚，2016年二者净利率分别为3.8%和3.2%（见图7-6-3）。
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图7-6-3 2011—2016年创造餐饮集团与萨利亚的盈利能力对比
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资料来源：Capital IQ。
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库存周转天数和应付账款周转天数
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创造餐饮库存周转天数极短，为4～5天，远低于萨莉亚的42～49天，这得益于多品牌、多业态运作模式带来的协同效应，能够让创造餐饮在仓储、物流、加工等方面统一管理调配，极大地提高了整体的运营效率。创造餐饮的应付账款周转天数约为26～30天，低于萨莉亚公司，这是因为萨莉亚在全球有2 500家门店，约为创造餐饮门店规模的3倍，庞大的规模让萨莉亚具备很强的议价能力，在应付账款方面享有优势（见图7-6-4）。
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图7-6-4 2011—2016年创造餐饮集团与萨莉亚的库存周转天数对比（A）和应付账款周转天数对比（B）
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