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●定位高端的Culinary Circle和Stockman&Dakota：前者主打高端食材和调味品，后者主打高端牛排原料。
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●Wild Harvest：提供100多种食材。
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●核心品牌Essential Everyday和EQUALINE：前者主打高性价比的食品和日用百货，后者主打日常药妆产品。
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面对下游，SuperValu和下游零售商合作时，通过不断创新来提升批发分销的效率。1870—1926年，公司建造了第一个食品物流中心，也是世界上第一家建立现代物流配送体系的批发分销商。1960—1970年，公司开始使用IT系统帮助处理订单管理、库存管理和物流管理，提升了效率。2005年，公司收购了第三方物流配送公司Total Logistics，从而可以为下游客户提供仓储管理、运输、采购、物流工程等一系列服务。
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SuperValu还为下游客户提供物流以外的增值服务，1962年成立了子公司Planmark，专门为客户提供门店的建筑设计服务。1969年又成立了一家名叫Risk Planners的保险经纪公司，负责为合作的零售商户提供保险产品。1994年，公司开发了一项市场驱动力（market-driving capabilities）服务，主要通过品类管理来帮助零售商户提升营业收入。
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SuperValu与下游客户合作的另外一个更为简单粗暴的方式便是，通过跨区域并购连锁零售商，来进一步提升对下游的掌控和整合能力。从创立至今，公司在全美收购了2 150家零售门店，其中不乏艾伯森超市、Richfood Holdings这样的区域龙头。
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通过跨区域并购形成规模效应
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跨区域并购的另一个好处是帮助公司在较短的时间内做大自身的规模，从而实现规模效应。SuperValu激进的收购策略使其在20世纪60年代就已经在行业中脱颖而出，并顺利获得了资本市场的青睐，到了20世纪90年代，公司已经成为全美批发行业的龙头企业。
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批发分销业务是一个薄利多销的生意，整个行业的平均毛利率都非常低，这点可以从另一家上市公司Core-Mark身上得到佐证。Core-Mark自2011年到现在，每年的毛利率都维持在7%左右，而零售行业大部分企业都可以获得20%以上的毛利率。在这样的背景下，通过规模效应来降低成本是一个非常重要的竞争壁垒。
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SuperValu的价值评估
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营业收入
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2011—2016财年SuperValu的营业收入分别为173.6亿美元、173.8亿美元、171.4亿美元、172.5亿美元、179.2亿美元和175.3亿美元。从营业收入结构上来说，2016财年公司的营业收入比例为：批发分销45%、折扣连锁店Save-A-Lot 26%、传统零售门店27%。
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从图8-1-1中可以看出，金融危机和收购艾伯森超市失败对SuperValu在2011—2013年内造成了很大的影响。2013年出售艾伯森超市后，公司管理层开始重整业务，业绩有了一定的恢复。但由于公司的零售业态没跟上当前的消费趋势，而且在地域上过于分散，缺乏高效的执行力，这两年依旧在拖累公司的收入表现。
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从图8-1-2中可以更清晰地看出SuperValu零售业务表现的颓势：
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●除了2015年略有好转外，公司零售门店的同店销售增速始终是负值，这说明这些门店越来越留不住客人；
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●零售业务产生EBIT的能力远低于稳健的批发分销业务，2016年第2季度甚至首度出现了负增长。
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图8-1-1 2011—2016年SuperValu的营收情况
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资料来源：Capital IQ。
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图8-1-2 SuperValu的零售及批发业务EBIT
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资料来源：SuperValu公司年报。
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盈利能力
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比较SuperValu和Core-Mark的毛利率，可以看出，由于SuperValu的业务中约50%是零售生意，零售业的毛利高于批发配送业，而Core-Mark只专注做批发配送业务，所以SuperValu的毛利比Core-Mark高出许多。但回到净利率的对比上，会发现SuperValu由于自身业务问题，净利率在2014年以前低于Core-Mark，而且最近三年由于零售业务的运营效率较差，并没有贡献太多的净利率优势。这一点也可以从双方的SG&A费用率上看出来，SuperValu的费用是Core-Mark的两倍多，可见其低下的运营效率影响了控费能力。