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纵观SuperValu的发展历程，它是为数不多从批发分销商的角度来主导供应链整合的公司。为了对下游零售商保持控制力，又逐渐收购了大量连锁零售门店，最终形成了如今批发+零售的混合业态。在中国市场，由于零售业的发展历史和本土的商业环境与美国有很大的差异，还没有类似SuperValu这样的企业，但SuperValu发展过程中的几个现象对国内企业非常有借鉴意义。
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Save-A-Lot的启示
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Save-A-Lot是SuperValu旗下零售业态中最为成功的资产，相比其他的零售业态，Save-A-Lot的成功之道在于：
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●坚持定位于折扣连锁零售商，保持低价策略；
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●只做食品领域有限的SKU，目前共有2 500个SKU；
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●大力发展自有品牌，目前自有品牌贡献了20%的营业收入。
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可以看出，Save-A-Lot的成功是因为抓住了零售的实质，也就是供应链的效率。
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混业经营是把双刃剑
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站在SuperValu的角度，我们完全可以理解公司向下游延伸的逻辑，但核心问题在于如何把握主营业务和新增业务之间的平衡。很显然，SuperValu在零售业务的开拓上比较冒进，很多连锁零售门店在区域上非常分散，很难形成协同效应。而管理层对于短期内激增的零售门店也缺乏有效的管控，使得各零售门店的运营效率和执行力都在下降，最终导致了目前零售业务板块的低迷不振，并且反过来拖累了上市公司的业绩。
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杠杆收购要慎重
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2007年SuperValu杠杆收购艾伯森超市后，非但没有实现有效的业务整合，反而还使自身背负了高额的债务，严重影响了公司的运营能力，从而在2007年之后的几年内业绩连年下滑。该案例很典型地反映了杠杆收购的缺点：如果无法在短期内通过有效的业务整合来实现现金流，公司将被自身的杠杆所吞噬。从图8-1-7中可以很清晰地看出，2006年收购艾伯森超市之前公司的净现金流为正，利息支出也比较少。但2007年完成收购之后，利息支出大幅攀升，净现金流始终是负值。
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图8-1-7 SuperValu杠杆收购艾伯森超市的财务影响
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资料来源：Capital IQ。
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SuperValu的出身
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SuperValu是批发商整合中小型零售商的典范，这对于中国零售批发业务的发展具有很深的借鉴意义。
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SuperValu在1928年加入了IGA，该组织把美国和加拿大地区很多小型零售商聚合在一起，在成员内部实现供应链资源和IGA品牌资源的共享。1942年公司战略性地脱离了IGA组织，但学习了IGA模式的一些核心理念，并在自己的零售商客户体系内成立了“virtual chain”组织，为这些零售商在全国范围内提供品牌建设、店面设计、广告咨询等服务，而这些零售商将使用SuperValu和U-Save的店面标识。随后公司开始发展供应链能力，对冷冻食品业务配送。10年后，公司的业务已经横跨美国的6大州，为超过560家零售店服务。
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其实，IGA和SPAR两大组织在中国的中小型零售商中也有布局。但整体上，这两大体系大多在物流设计、海外活动、相互交流等方面进行一些初级合作，缺乏深度的供应链端、商品端，甚至资本端的合作模式。在今天的竞争格局之下，各地的区域零售商发展非常困难，如何形成一种合作共赢、共享供应链资源、协同发展的模式，具有非常现实的意义。
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