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1978年12月，全球爆发第二次石油危机，日本由于自身能源主要依赖进口，经济受到严重打击，居民消费能力面临下行压力。在居民消费价格指数（Consumer Price Index, CPI）居高不下的情况下，居民消费占GDP比重逐渐下降，消费者对商品价格极其敏感，开发物美价廉的产品就成为各大超市企业寻求突破的重要战略。
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具体来说，一方面日本经济泡沫破灭之前，国民大都崇尚物质享受，追捧高价产品，经济破灭之后则勒紧裤腰带过日子，与物质相关的开支减少，节约意识增强，从“买好的、买贵的”转变成“买又好又便宜的”。另一方面，国民对生活品质和精神层面的需求稳步提升。2004年日本内阁府的国民生活调查显示，日本国民的精神与物质追求呈剪刀型增长。根据日本总务省家庭收支年报显示，日本国民家庭饮食起居的日用品费用明显下降，而在教育、医疗、保险和旅游方面的支出稳步增长。在此背景下，日本重点推进“生活创造产业”项目，生活方式类杂货店如雨后春笋般不断成长，成为日本人生活中不可或缺的一部分（见图9-4-3）。
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图9-4-3日本国民生活意识的变迁（A）和国民家庭支出变化（B）情况
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资料来源：2004年日本内阁府国民生活调查和总务省家庭收支年报。
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无印良品的竞争优势
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无印良品以追求实用和性价比为核心，在保障价格吸引力的同时实现较高盈利，主要围绕三方面：
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●商品结构。将商品职能划分为战略商品和高附加值商品，前者引流，后者攫取溢价，打造客流与盈利的平衡点。
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●供应链管理。数字化管理库存，以销量定产量，寻找低成本生产基地，减少供应商数量，提高单个供应商的采购量和议价力，保障高毛利。
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●费用管控。成立30%委员会把控费用。
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商品结构
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“1款品质好的基本款”+“n款加入时代感的新基本款”，通过与大师合作，为无印良品的商品加入时尚元素。无印良品的商品品类虽然繁多，但在设计风格上始终保持带有日本和式风格的极简主义美学，坚持简单、朴素的原则，力求设计从生活出发，以实用性为根基。艺术总监把关，同时广泛与外部设计师合作，是无印良品多年来一直沿用的方法（见图9-4-4）。
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图9-4-4 无印良品合作的设计大师
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资料来源：弘章资本研究整理。
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在家居产品设计上，无印良品采取的方法是：
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●成立“生活良品研究所”，在网上收集顾客的构思，同时留心观察生活，从生活中获取设计思路。2002年通过网络投票设计出的懒人沙发，至今依然是招牌产品。
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●采用“单款定胜负”的销售策略，创造明星产品。同时，店铺随时汇报热销商品前十位的情况，并把商品摆放在显眼位置，以明星产品带动客户进店消费。
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“战略商品”有两大特征，一是选用高质量的原材料，同时保持较低价格；二是属于需经常购买的消耗品，低价的同时还要具有一些能吸引回头客的特色。比如无印良品推出战略性商品如卸妆水、化妆棉等，这些商品属于需要经常购买的品类，同时性价比较高，可以显著增加顾客的人数。而高附加值商品如直角袜、高领不刺痒羊毛衫，会在顾客反复光顾门店的过程中带动销售。
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无印良品对商品结构和价值进行重新定位后，战略性商品和高附加值商品的占比逐渐提升，公司客流及客单价都得到显著改善，直营门店平效目前高达5 550万日元/坪/月；并且盈利能力得以提升，毛利率与净利率分别从2008年的45.6%和4.3%提升至2016年的49.8%和7.8%。
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供应链管理
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无印良品采用和工厂签订单生产的方式而非自己建工厂生产，在保证商品品质的同时，通过高效的成本管控和库存管理来降低产品成本。
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●库存可视化，以销量定产量。对于零售企业来说，库存管理是成本控制的重中之重。为了实现以销量定产量，公司将销售数据统一管理，一次生产1个月的量以及门店展示所需的数量。在产品上市后3周内，若销量超过预期30%以上便及时增产，不及预期的70%就变更设计。新的库存方法实施后，服饰部门的库存问题得到解决，公司的存货周转率有了显著提升。
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●在海外劳动力更廉价的国家进行采购，控制生产成本。无印良品很早就将除食品外的生产线放在海外劳动力更便宜的中国，近些年由于中国的劳动力价格不断提高，公司将生产线逐渐转移至劳动力更为廉价的东南亚国家。
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