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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 [:1703911844]
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道
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新零售时代的投资启示
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我们在上篇主要讲述了中国新零售概念在过去一年多的时间里是如何演化的，特别有意思的是，各大线上线下的零售企业都在新零售概念的启发下，进化出了很多不同逻辑的新模式。可以说在这些新物种的探索上，中国零售模式已经领先于国际上多数零售企业。下篇是我们用了5年时间研究的世界各地的很多零售连锁上市公司案例，包括美国、日本、欧洲，甚至俄罗斯、东南亚国家等，再从中精选出多个对中国企业家有启发意义的上市公司案例。从它们的成长路径中我们可以发现，随着消费者的变化和时代的演化，每个巨人都会经历非常痛苦的煎熬，很多次都是生死之战。能够成为股价大涨的龙头企业往往都是在正确的市场时机里面做对了某些模式的调整。当然由于这些主要的数据是我们从各公司网站和年报上摘取的，无法对企业家或家族进行分析和研究。其实从这些案例中可以看到中国企业的影子，有很多商业进化的逻辑其实都是相通的。很多国外发生过的趋势，对于中国企业来说也都会经历。所以，我们出版这本书的初心也是希望给予商业消费领域的各位朋友一点点新思路，在中国今天新零售带来的巨大消费变革期，能够找到自己的模式和策略，从而更坚定地为消费者创造出价值。
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2012年我开始创业时，零售和消费领域还被视为非常传统的领域，并没有出现像数字新媒体产业那样多的独角兽公司。但当时我认为整个投资圈比较浮躁，能够沉下心来进行研究的投资机构很少，很多商业中非常基本的概念没人讲得明白。所以，我想先研究清楚一些最基础的商业要点，如品类管理、自有品牌等。相比追求“快、极致”的互联网投资逻辑，我们更想追求一种“慢、极致”的投资状态，始终追求那些能够穿越商业周期而依然变化不大的行业领域，不依赖于“烧钱建立壁垒”，用较少的资本性支出就可以获得不错回报。所以，专注在零售这个赛道上也是我们的一个战略选择。
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2016年业界开始讨论新零售概念，我们也清晰地感觉到目前已经出现了一个崭新的大投资逻辑，这一逻辑开始优化线上和线下的效率，增加线上和线下的共同体验。新零售应该是一个明确的转折方向，只是大家演绎的版本都不一样。
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新零售时代开启后，弘章资本看到了一些重要的投资机遇。第一个投资机遇是与新零售有关的零售技术与解决方案。如CRM会员管理系统、门店运营软件、消费者洞察和沟通系统、消费行为大数据等。这类技术解决方案提供商是实现新零售的核心差异能力。第二个投资机遇是区域零售商的升级改造，旧店改造可以增加门店为中心的流量，实现本地流量的电商化。所以第二个投资机遇的本质是零售连锁门店的资源价值重估。第三个投资机遇是体验性服务和零售的融合新门店模式。这一机会的背后逻辑是线上渠道与线下渠道的获客成本逐步发生逆转，线上流量红利渐入尾声，线上获客成本增加。而体验性的服务，如餐饮服务+零售的模式，总体上是获得线下低成本流量的基础入口。比如超级物种是永辉超市自我革新发展的第5个业态。取名“超级物种”，一方面意在让消费者不断尝试创意生活；另一方面物种会不断演化，未来将持续升级，线下体验与线上元素充分融合。流量端的分散化和精准社群化的趋势会倒逼供应链端的升级，过去没有品牌价值但非常优质的制造资源开始变得有投资价值了。未来更多的自有品牌需求，会催生出专门的对接自有品牌的供应链制造商。
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未来随着“不贫穷但不富裕”的新穷人阶层的兴起，消费行业将进入两极化时代，要么贵到极致（当然，要有贵的道理），要么便宜到极致，中间化的品牌将难有生存空间。这一现象已经在发达国家市场中出现。如日本已经进入到人口下降的第四消费时代。总体上，零售业演进过程就是零售效率不断提高的过程，业态演进过程中，总是效率更高的业态在竞争中生存并壮大。零售效率的构成主要为渠道效率、供应链效率和消费者效率。从行业角度看，效率体现为渠道冗余不断减少；从零售商角度看，效率体现为成本更低；从消费者角度看，效率体现为犯错成本降低。
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长期来看，收入规模小的零售商将失去竞争力，在与大零售商和电商的竞争中逐渐受压，最后扩张不力，单店盈利逐渐萎缩，直至被并购。而已上市的区域零售商将最可能成为行业的整合者，如永辉超市、步步高和家家悦是国内民营零售的领先者，终将利用A股上市公司地位大大增加资本运作的能力和空间。此外，线上和线下将进一步融合，比如阿里体系并购宁波三江成为第二大股东。从整体上看，获得资本优势的电商上市公司向线下区域零售商进行整合和并购会是一个演化方向。
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弘章资本的定位就是从价值判断走向价值创造。首先要构建一种特别的价值观和适合消费类企业的精益运营的逻辑，而且可以对外输出价值观，影响被收购的企业高管和员工，用投资建立自己的运营体系。我们希望未来构建的是一种独特的消费运作系统（Consumer Operation System，简称COS）。这种适应于消费零售行业的组织和价值观，以消费者需求和变化的价值创造为中心，客观上构建一个融合创新、去中心化、不断进化的组织，推动具有变革精神的企业家实现价值创造，最终实现社会效率和资源的正向配置。
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从社会资源分配角度来看，资本越来越不值“钱”，而能够持续创造价值的企业则将获得非常高估值和评价。所以，简单依靠资本套利获取收益的机会实际上越来越少，越来越难。弘章资本希望转型到价值创造端，回归到最本源的商业本质。
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道
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投资与人生
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写这一篇后记时，我正在美国中部城市奥马哈的酒店倒时差，突然发现倒时差是非常有效率的写作时段。巴菲特的影响力不仅在于他超凡的投资业绩，更在于他对生活以及这个世界的深刻认知和体验。投资不仅是一种金钱博弈游戏，投资本身就是一种生活方式。
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生活需要态度，投资者需要保持一种长期谨慎的乐观主义态度，相信价值创造，相信变革会带来生活效率提升，相信社会会不断进化和优化。从几千年来人类快速进化来看，整体上社会的资本回报是一个长期下降的过程，从陶朱公时代“候时转物”就能够当首富，到现代那么多资本竞逐优秀企业，收益率当然大大下降。从社会资源分配角度来看，资本越来越不值钱，而能够持续创造价值的企业给予了非常高的虚拟性质的价格评价。所以，简单依靠资本套利获取收益的机会实际上越来越少。套利型投资基金行业的门槛越来越低，弘章资本希望转型到价值创造端，回归到最本源的商业本质。未来会出现这样一种企业家，即资本企业家，他不再依赖于过去长期的资本积累，而是通过外部过剩资本的强力支持，直接运营有相当规模的企业，但依然立足于长期的价值创造。企业核心要素是精细化运作出来的，而不是计算出来的。
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其实从巴菲特披露的伯克希尔·哈撒韦的投资信息中就可以看出，他的公司几乎是一个利用保险长线资金进行大量并购的大型上市投资集团。正如2016年巴菲特致股东的公开信中所说：“具体来说，我们被动地在非控制企业上大额投资的意愿，给了我们很大的优势。以相似的方式，并不完全一样的方式，既愿意运作企业，又愿意被动投资的胃口扩大了伯克希尔为其无尽井喷的现金找到明智的使用方式的概率。除此之外，拥有巨额的有价证券组合给我们提供了开展重大收购时可以利用的资金储备。”这种模式的重要逻辑在于：第一，被收购企业需要和大股东价值观一致，有执行力的管理层要用合伙人的心态运营公司，这样才属于善意的并购。第二，伯克希尔·哈撒韦公司拥有强大的财务管理能力，可以管理控制旗下这些庞然大物所产生的大量现金流，并在一定程度上利用好这些现金用于继续并购。第三，估值模式不用所谓的市场价值法，而是看企业合并后的净资产的增长，所以某种程度上伯克希尔·哈撒韦不是从市值管理的角度去经营的，而是从现金能力角度，并购也尽量使用现金。如果按照投资银行家的逻辑，这些投资组合公司分拆上市的市值远大于把它们放在一起。但正是这种做实业的投资逻辑，才构成了一个持续发展的商业帝国。
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其实，我们应该关注另一个与巴菲特紧密合作的大鳄——3G资本。[3]巴菲特在2015年的年会上提到他的三位巴西合伙人豪尔赫·雷曼、马塞尔·泰列斯和阿尔贝托·斯库彼拉，当时他们合作购买了美国最大的食品公司亨氏。3G资本合伙人看到固定收益和投行收益下降的趋势后，开始大规模转型，把从金融市场中赚的利润抽出来，投入实业。3G开始在全球投资后，收购了百威啤酒，建立了世界最大的啤酒集团，收购了卡夫和亨氏食品，建立了美国最大的食品集团。3G是一个典型的成本杀手和精益管理的高手，他们的名言是：“成本就像指甲，需要不时剪一剪。”能创造价值的创新固然有用，但复制成功案例更加实用。除了零基预算和精益管理，3G合伙人非常重视人才的引进，他们认为一切生意归根到底就是人。他们把招聘当作生意的重中之重，对他们来说。招聘绝不仅仅是人力资源部门的事情，更是每个合伙人的心头大事。每个入职的员工都要经历车轮大战式的面试。据说雷曼招人有一个标准：贫穷、聪明、强烈的致富欲。所以，这种模式的核心恰恰不是资本运作，而是做出一个顶尖的实业企业，实现真正的价值创造。
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另一家世界级的精益管理公司是美国的丹纳赫集团（Danaher），公司最早成立于1969年。自20世纪80年代中后期开始，丹纳赫以超过每月1家的速度收购企业，目前已经拥有600多家子公司。这些子公司分属6大战略平台，4个细分市场，并大多在所属的行业内处于领先地位。探究丹纳赫的成长路径，基本可以概括为：在高利基细分子行业中寻找可收购公司，收购后运用独有的DBS系统进行整合，创造附加价值，实现共同成长。DBS也是公司竞争优势的综合体现，要求上至总裁下至保安的每位员工每天都动脑筋改善自己的工作方法，打造一种负责任的企业文化，努力做到对事不对人，从而实现企业的优化运营。丹纳赫通过独有的50多个工具，在员工、计划、过程、绩效四个方面全面实施，最终达到制度流程优化合理，节约了成本，提高了利润率，提升了市场份额。
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参考丹纳赫的经验，在零售连锁领域，我们把这种并购投资的打法归纳为改造、复制、优化三部曲，即改造原有连锁运营模式，资金推动快速复制，优化提升运营效率。最后我们进一步把这种价值观实现的路径归纳为：构建协同的商业生态链条，重视价值创造的过程导向，输出思想和方法论逐步改善绩效，极致研究，好奇生活，日益精进，信仰长线，成就自我。
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有一部科幻电影《超体》在结尾讲述了生命的意义，任何生命首先都是追求永生，但永生并不存在，因此生命开始追求第二种意义所在，就是传承。一种生命的传承是通过DNA的复制和繁殖来获得意义，还有一种传承是知识经验的总结和传播。从宏大的宇宙视角来看，物质存在皆为偶然，生命也无特殊的意义。所以对于人类这种生活在自己编织的意义之网中的动物来说，都需要在无为中求有为，在无意义中寻找意义，即“看空而做多”。“意义”有内因和外因两层，内因是构建自己意义的王国，外因是传播和记录。影响力的传播和传承是外因的终极意义。
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这也许正是本书的意义所在，我希望能够将自己一段生活和投资的心得进行传播，投资与生活是相互融合的，这就是我生命的意义所在。
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