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其实从巴菲特披露的伯克希尔·哈撒韦的投资信息中就可以看出，他的公司几乎是一个利用保险长线资金进行大量并购的大型上市投资集团。正如2016年巴菲特致股东的公开信中所说：“具体来说，我们被动地在非控制企业上大额投资的意愿，给了我们很大的优势。以相似的方式，并不完全一样的方式，既愿意运作企业，又愿意被动投资的胃口扩大了伯克希尔为其无尽井喷的现金找到明智的使用方式的概率。除此之外，拥有巨额的有价证券组合给我们提供了开展重大收购时可以利用的资金储备。”这种模式的重要逻辑在于：第一，被收购企业需要和大股东价值观一致，有执行力的管理层要用合伙人的心态运营公司，这样才属于善意的并购。第二，伯克希尔·哈撒韦公司拥有强大的财务管理能力，可以管理控制旗下这些庞然大物所产生的大量现金流，并在一定程度上利用好这些现金用于继续并购。第三，估值模式不用所谓的市场价值法，而是看企业合并后的净资产的增长，所以某种程度上伯克希尔·哈撒韦不是从市值管理的角度去经营的，而是从现金能力角度，并购也尽量使用现金。如果按照投资银行家的逻辑，这些投资组合公司分拆上市的市值远大于把它们放在一起。但正是这种做实业的投资逻辑，才构成了一个持续发展的商业帝国。
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其实，我们应该关注另一个与巴菲特紧密合作的大鳄——3G资本。[3]巴菲特在2015年的年会上提到他的三位巴西合伙人豪尔赫·雷曼、马塞尔·泰列斯和阿尔贝托·斯库彼拉，当时他们合作购买了美国最大的食品公司亨氏。3G资本合伙人看到固定收益和投行收益下降的趋势后，开始大规模转型，把从金融市场中赚的利润抽出来，投入实业。3G开始在全球投资后，收购了百威啤酒，建立了世界最大的啤酒集团，收购了卡夫和亨氏食品，建立了美国最大的食品集团。3G是一个典型的成本杀手和精益管理的高手，他们的名言是：“成本就像指甲，需要不时剪一剪。”能创造价值的创新固然有用，但复制成功案例更加实用。除了零基预算和精益管理，3G合伙人非常重视人才的引进，他们认为一切生意归根到底就是人。他们把招聘当作生意的重中之重，对他们来说。招聘绝不仅仅是人力资源部门的事情，更是每个合伙人的心头大事。每个入职的员工都要经历车轮大战式的面试。据说雷曼招人有一个标准：贫穷、聪明、强烈的致富欲。所以，这种模式的核心恰恰不是资本运作，而是做出一个顶尖的实业企业，实现真正的价值创造。
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另一家世界级的精益管理公司是美国的丹纳赫集团（Danaher），公司最早成立于1969年。自20世纪80年代中后期开始，丹纳赫以超过每月1家的速度收购企业，目前已经拥有600多家子公司。这些子公司分属6大战略平台，4个细分市场，并大多在所属的行业内处于领先地位。探究丹纳赫的成长路径，基本可以概括为：在高利基细分子行业中寻找可收购公司，收购后运用独有的DBS系统进行整合，创造附加价值，实现共同成长。DBS也是公司竞争优势的综合体现，要求上至总裁下至保安的每位员工每天都动脑筋改善自己的工作方法，打造一种负责任的企业文化，努力做到对事不对人，从而实现企业的优化运营。丹纳赫通过独有的50多个工具，在员工、计划、过程、绩效四个方面全面实施，最终达到制度流程优化合理，节约了成本，提高了利润率，提升了市场份额。
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参考丹纳赫的经验，在零售连锁领域，我们把这种并购投资的打法归纳为改造、复制、优化三部曲，即改造原有连锁运营模式，资金推动快速复制，优化提升运营效率。最后我们进一步把这种价值观实现的路径归纳为：构建协同的商业生态链条，重视价值创造的过程导向，输出思想和方法论逐步改善绩效，极致研究，好奇生活，日益精进，信仰长线，成就自我。
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有一部科幻电影《超体》在结尾讲述了生命的意义，任何生命首先都是追求永生，但永生并不存在，因此生命开始追求第二种意义所在，就是传承。一种生命的传承是通过DNA的复制和繁殖来获得意义，还有一种传承是知识经验的总结和传播。从宏大的宇宙视角来看，物质存在皆为偶然，生命也无特殊的意义。所以对于人类这种生活在自己编织的意义之网中的动物来说，都需要在无为中求有为，在无意义中寻找意义，即“看空而做多”。“意义”有内因和外因两层，内因是构建自己意义的王国，外因是传播和记录。影响力的传播和传承是外因的终极意义。
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这也许正是本书的意义所在，我希望能够将自己一段生活和投资的心得进行传播，投资与生活是相互融合的，这就是我生命的意义所在。
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 [1]库存量单位（Stock Keeping Unit），即库存进出计量的基本单元，现在引申为产品统一编号的简称，每种产品均对应有唯一的SKU号，便于大型连锁超市配送中心的物流管理。
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[2]由于本书图表过多，为方便读者阅读，第6章开始，图序和表序根据案例顺序编排。——编者注
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[3]想了解3G资本的更多相关内容，推荐阅读由湛庐文化策划、浙江人民出版社出版的《3G资本帝国》。——编者注
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