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（数据来源：招股说明书，和君咨询整理）
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通过会员制，公司可以锁定社区内消费群体，形成较强的客户黏性，为公司未来业绩的提升提供保障；另外，公司可以获得消费者详细消费数据，进行商业分析，可以更有针对性地为消费者提供服务，提高经营业绩和效率，可谓一箭双雕之举。
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零售：把客流变成购买力 [:1703916689]
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零售：把客流变成购买力 第四节 根植社区——北京超市发
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超市发是北京最早做超市的老企业，品牌知名度高。目前拥有“超市发”品牌连锁店125家，80％都在北京。业态涵盖了综合超市、食品超市、社区超市、菜市场。超市发以“消费者需要是我们努力的方向，消费者满意是我们追求的目标”为核心价值观，恪守“引领绿色消费，共创幸福家园”的企业使命，秉承“千方百计服务千家万户”的服务宗旨，构建“立足海淀、辐射北京”的战略格局，突出生鲜商品的经营特色，为社区居民提供“一日三餐”生活必需品，成为消费者贴心信赖的家庭伙伴。
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在近一两年整个经济大环境低迷、零售行业增长减速的情况下，2012年超市发的数据依然坚挺，除去批发业务，纯零售额近20亿元，同比增长近10％。
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超市发逆势增长有哪些绝招呢？如图2-5所示。
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图2-5 超市发逆势增长的五大绝招
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零售：把客流变成购买力 [:1703916690]
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一、找准社区商业的点
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随着外资企业与国内本土零售企业的直接交锋，以及国内零售企业之间竞争日趋激烈，零售企业要找准立足点和突破点，就显得尤为重要。而这个点对超市发来说，就在“社区商业”。超市发没有家乐福那么大的面积、那么齐全的商品，没有沃尔玛那么雄厚的经济实力，为了寻求差异化，超市发找到自己的特色，即“为社区服务”。
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顺应市场，满足居民的需要，超市发把目光瞄准百姓的餐桌和日常用品，把生意留在家门口。直接解决居民们每天面对的生活难题，为其提供良好的购物环境，保证消费者以较低的价格购买到安全、放心的商品。
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2005年，超市发开始对便利店进行全面调整和改造，创立社区超市，面积多为200-5000平方米，店铺位置绝大部分置身社区中心（居民小区），商圈小（2公里范围，消费者步行10分钟内），消费者每天多次光顾：购物、遛弯、休闲。
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在经营品类上，食品类占比为80％，非食品类占比为20％。超市发除了设置主食区外，还专门开辟专区经营豆腐、熟食、奶制品及面包等，为社区居民提供丰富的一日三餐。
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超市发通过在社区居民的“一日三餐”上下功夫，在激烈的零售业竞争环境中不断在经营上进行业态创新，找到了自身的生存和发展的空间。
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零售：把客流变成购买力 [:1703916691]
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二、严把商品质量关
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超市发在质量上有一套完整的质量体系的监控过程，为了践行“绿色消费”的企业使命，在质量管控上做了很多努力。
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当你走进超市发的菜市场，可能感觉跟农贸市场没什么两样，但当你再仔细观察时，发现很不一样。超市发的菜市场类似于农贸市场，而且这里的所有卖菜摊主，都是超市发经过挑选而来的进城务工人员。但与农贸市场不同的是，超市发对这些摊主们进行统一的管理，为了防止欺瞒消费者，所有摊主的秤都是由超市发统一配置，每天下班之前收回所有摊主的秤，不允许私自改动。
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另外，聘请了很多义务监督员对食品安全进行监督。同时，超市发建立了国家认可的企业化验室，所有的农药残留包括金属超标都可以化验，社区居民可以进入到后台，进入到熟食间，进入到果菜加工间观察，看完以后可以给公司提意见和要求，而且会有一些礼品回报。这样的监督体系从源头到加工过程，都保证了安全与健康。
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