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早期，中国台湾地区的便利店经营并不顺利。比如，中国台湾地区的7-Eleven经历过连续6年的亏损窘境，甚至因严重亏损被并入统一企业。究其原因有两点：一是当时中国台湾地区的经济水平还未达到支撑便利店业态生存与发展的水平。在1978年，中国台湾地区的人均GDP仅为2155美元，消费者此时对便利性服务的需求还没有超过其对商品价格的敏感度；二是目标消费群体定位错误，把目标消费者锁定为家庭主妇，便利店如同杂货店，什么都卖，但价格又比杂货店和传统市场高。
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后来，中国台湾地区的便利店从业者开始转变经营策略，将目标客户重新定位为有便利需求的流动上班族和青少年群体，并改变门店形象，逐步转亏为盈。1988年，中国台湾地区的人均GDP已接近6000美元，便利店迎来发展机遇。
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20世纪90年代末，中国台湾地区的便利店借鉴日本便利商店的发展经验进行变革，开始广泛涉足非商品的便民服务领域。1998年，7-Eleven与“中华电信”共同推出电话费代收业务，中国台湾地区的便利店首次跨入费用代收领域。当时，为了避免人工失误，提高处理速度，设计出三段式条码系统，从此成为中国台湾地区的便利店代收业务的共同标准。目前，此项业务发展迅速，已经从电话费代收业务扩大到燃气费、停车费、水费、电费、保险费等多达上百种费用代收业务。
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中国台湾地区的便利店主要由统超商的7-Eleven全家Family Mart（简称全家）、莱尔富及OK四家把持，店面数量达到1万家左右，如图3-3所示。
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图3-3 中国台湾主要便利店品牌门店数目（截至2012年9月）
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（数据来源：公司网站，和君咨询整理）
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便利店的服务范围几乎达到无所不包的程度，除传统的商品销售外，还包括缴费（从水电费到学费、交通罚款无所不包）、ATM金融服务、宅配（从国际、国内快递到网络购物自提）、复印、打印、购票、饭店订房、储值、发票兑奖等和居民日常生活相关的服务。
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零售：把客流变成购买力 [:1703916713]
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二、激烈竞争下的业态革新
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中国台湾地区目前是世界上便利店最密集的地区，平均每3600平方米就有一家便利店（中国台湾地区中部山区人烟稀少，所以，便利店在城市的密集度较高），每2378人就有一家便利店（中国台湾地区人口有2300多万）。有些地方，不到100米的街道竟有四家便利店，甚至在一条街的两边面对面各开一家同品牌的便利店。如图3-4所示。
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图3-4 高密度的台湾便利店
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高密度的门店意味着激烈的竞争。幸运的是，中国台湾地区的便利店的从业者目光长远，并没因此陷入价格战的恶性泥沼中，而是不断地扩展服务领域，提高服务水平，充分挖掘便利店的主力消费者的消费需求，并创造出很多新颖的业务、行销、服务模式，使便利店呈现出繁荣发展的景象。
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（一）便利店布局——高密度多店铺化
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对中国台湾地区的便利店而言，其布局特点为“高密度、多店铺化”，即在同一地区集中开店，以达到降低物流成本、提高广告宣传效果的目的。一家便利店能否在客流量、销售额上遥遥领先于其他便利店，选址是关键，需要评估和规划商圈，充分掌握人口与住户数、住宅种类、年龄层等信息，并了解人与车通行量的动线状况，才能决定开店位置。
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总体来看，便利店主要集中在住宅区与商业中心区附近。住宅区的便利店以开在十字路口的街角为主，位置明显且方便消费者购物；商业中心区的便利店以街道联栋式最多，以便吸引临近其他商铺的消费者，通常开在客流量大的街道旁，尤其是T字交叉路口的终点。还有一小部分便利店开在大型公共设施内（学校、体育馆等），方便在其中活动的特定消费群体，但也受设施空间、客流量的限制。如图3-5所示。
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图3-5 台北市便利店典型选址图示
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（二）装修设计——醒目、简洁、时尚
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中国台湾地区的便利店的招牌主要分为正面招牌与侧面招牌。正面招牌说明便利店的名称和正面位置；侧面招牌提示过往行人，引起行人对便利店的注意。连锁便利店的招牌最主要的功能是突出表现连锁品牌的统一性、独立性，树立品牌形象，扩大品牌效应，传播品牌的标志和品牌的名称。招牌的色调应绚丽，以对比强烈为原则。因此，中国台湾地区便利店都喜欢用条纹拼接的方式做便利店店招牌。比如，OK便利店的红、白两色，全家的绿、白、蓝三色，7-Eleven的彩虹色等。如图3-6、3-7所示，这种招牌醒目、规则、整齐，醒目之余，更显专业细致的企业文化。
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图3-6 OK便利店的招牌
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