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整个便利店业态处在兴起阶段，是伴随着经济发展及收入水平提升、消费者生活及消费模式转变而进行的。在这一消费历史进程中，如何经营好具有便利偏好的消费客流，提供符合消费者需求的产品及服务模式，7-Eleven无疑做出了最佳的诠释，有着非常强的借鉴意义。
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一、7-Eleven的诞生和兴起
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1927年，4家位于达拉斯的冰品企业和周边的21家销售店联合组成了南方公司。新公司利用他们的冰库营业时间比食品市场长的优势，开始销售一些需求量大的食品杂货，如牛奶、面包、鸡蛋以及冰品，在一些零售店中甚至出售汽油。这种新颖的小门店通过经营时间长，满足消费者应急需求而获得了竞争优势，这也是世界上最早的便利店，开创了零售业的一个全新领域。
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1933年，美国酒类产品禁令解除之后，南方公司下属的门店开始销售酒类饮料，这项业务为公司带来了不菲的收益。至1946年，南方公司将下属门店营业时间延伸为早上7点至晚上11点，并为突出这一措施，正式将门店命名为7-Eleven。
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早期为7-Eleven扩大销售额的是饮料销售。1935年，南方公司率先推出纸盒牛奶；1965年开始销售明星产品思乐冰，第二年的销售量便突破1500万杯；1973年，7-Eleven成为全美首家提供自助饮水机的零售商；1976年，上市了32盎司重量杯，1983年44盎司超级杯上市，紧接着1988年，公司再次推出了64盎司双料杯。思乐冰和重量杯均为7-Eleven的自有品牌，由公司自行研制开发，成为7-Eleven无价的品牌资产，其他竞争者只能望洋兴叹。
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除了销售商品，7-Eleven也开始拓展服务领域，以吸引消费者。20世纪50年代中期，7-Eleven销售汇票，提供配制钥匙服务，60年代末期，出租电视机、地板抛光机、地毯清洗剂。进入70年代，汽油业务成为便利店主要利润来源，占公司销售总额的比例，从1972年的不到3％增加到1985年的超过25％，越来越多的便利店增加了气泵设备。
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1969年，南方公司聘用了军队和空军交换系统的领导者，为公司创造新的分销系统，这样能够使整个7-Eleven王国运作效率更高。这位新官为公司设计了新的分销中心网络，遍布全国，采用计算机控制库存和采购流程，有效降低了公司库存和送货的固定频率。这套系统获得业界的高度赞扬，成为70年代乃至80年代早期的全行业争相效仿的对象。
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1973年，7-Eleven在北美地区的门店已达到5000家，当年实现收入14亿美元，利润2300万美元。同年，南方公司将销售触角伸出北美，拓展海外市场。采用相同的特许协议的方式，陆续在其他国家开设了7-Eleven。1985年，南方公司达到了其巅峰时代，遍布全球的8000家便利店和美加地区的其他业务为其带来了130亿美元收入，实现净利润2.12亿美元，成为全美第7大零售企业。
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二、发扬光大：7-Eleven在日本的发展
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“便利店”这个概念是在1970年左右引入日本市场的，但直到1974年，日本全国的便利店门店总数也仅有500家，还未引起人们的广泛关注。
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70年代初，日本伊藤洋华堂公司董事铃木敏文在带领公司员工，到美国学习考察流通业技术和经验的过程中，偶然发现了美国的7-Eleven商店，惊讶于“美国还有这么小的超市”。而当时伊藤洋华堂在日本各地的店铺（大型超市）扩展，正遭遇各地小店主的激烈阻挠。铃木敏文的想法是，如果把这种连锁便利店的模式导入日本，可以创造小型商店和大型超市共存共荣的典范。为此，铃木敏文克服重重障碍，终于在1973年11月促成伊藤洋华堂与美国南方公司签约，以销售额0.6％的费用获得南方公司授予的特许经营许可，使用7-Eleven的商号、商标和服务标志，在日本开设便利店。
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日本7-Eleven从美国南方公司拿来了厚厚的27本经营手册，但是除了会计系统，其他的部分在日本都没能进行使用，因为面对的消费者及市场有着巨大的差异。在美国。7-Eleven的店长没有采购权，公司集中大批量采购后分配给各店铺。同样方法在面对更为挑剔的日本消费者后，并没有显现出比夫妻店更明显的优势，导致大量库存积压。
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日本的经营者通过对日本消费者的消费习惯进行研究后发现，在第二次世界大战之后，日本的消费者已经发生了巨大的变化：单身家庭数量增加；大量妇女走上工作岗位；一家人在一起吃饭的机会减少；居民可支配收入持续增加，消费能力变强。
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以上这些直接促使日本人饮食的改变：一是人们开始逐渐远离传统米饭，鱼和蔬菜，而是选择更多肉食和西式食品；二是人们开始减少在家里烧饭，而改去饭店吃饭，或购买预处理食品。
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基于此，日本7-Eleven进行了两个方面的模式改革，一是把鲜食作为便利店的主要经营品类，满足消费者对餐饮方面的便利需求；二是赋予店主采购权，通过加强单品管理和小批量采购，有效降低库存，提高了商店效率。美国7-Eleven是大范围开店，日本7-Eleven则是在选择好的区域内贯彻高密度多店铺战略，这既有利于提高店铺在区域内的知名度，创造地域品牌，也有利于实现小批量进货。
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为了及时向各门店配送鲜食，实现小批量进货，日本7-Eleven促进了日本的物流体制改革，实现共同配送。此前，日本是以工厂为主导的物流配送体系，生产厂家各送各的，以至日本7-Eleven每家店每天的送货车多达70辆。在7-Eleven的推动之下，1980年日本流通史上第一次实现了牛奶的共同配送。随后，7-Eleven进一步发展了共同配送体制，按区域设立了根据商品特性分四个温度段进行集约型共同配送的配送中心，每家店铺一天的送货车减少到9辆。（详见第三章第二节“中国台湾地区的便利店发展历程——永不缺货、永远新鲜”中对7-Eleven的集约型共同配送中心的介绍）
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在扩张战略方面，日本7-Eleven采取的是特许经营，争取传统势力的支持，避免直接冲突，实现快速扩张。在日本的零售市场上，小型的夫妻店长期以来占据了大部分的市场份额，甚至已经成为一支强大的政治力量，曾多次驱动日本政府出台不利于大型零售企业的政策。进入日本市场初期，7-Eleven并未立即开设新店与这些夫妻店进行直接竞争，而是精心选择了部分夫妻店，说服他们加盟7-Eleven连锁体系。在选址过程中，公司严格遵循利润评估标准，确定新店铺的现有利润率是否能够在营业第五年达到一定的投资回报率（ROI）。7-Eleven公司向特许加盟店提供管理和技术支持，从而使公司从自主经营所需的购置资产、建筑和维护等沉重的投资包袱中解脱出来。
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7-Eleven的另一项策略是掌握市场主导权。公司缓慢拓展经营区域，在同一地区集中开设大量分店，保证最大限度使用分销体系，提高品牌认知度，增加广告效用，并且阻挠后来者进入市场。
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三、易主：伊藤洋华堂收购7-Eleven
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20世纪80年代，随着越来越激烈的市场竞争以及其他问题的出现，美国7-Eleven的经营开始遇到重大挑战。大型石油公司纷纷将位于交通要害的加油站改为小型便利店，提供自助加油服务，导致全国便利店的数量翻了一番。同时，超市将营业时间延长，有时全天候营业，削弱了便利店的主要优势，即营业时间长，导致便利店丧失了一度掌握的定价主动权。南方公司不能投入大量资金用于信息技术，无法获得采购和存货管理的前沿技术，曾经引以为傲的分销系统也因为缺乏维护资金而逐渐失去光华。
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此外，70年代末期和80年代早期，南方公司采取多元化策略，先后进入了炼油、汽车零部件、房地产开发领域，这样一来公司的防线被削弱了，很容易遭到恶意收购。1987年，为了避免恶意投资，部分公司创立者家族成员采取杠杆收购的方式将公司私有化，但是严重的债务问题最终还是将公司逼上了绝路，1990年，公司宣布破产。7-Eleven的一些主要竞争对手，如Circle K，Cumberland Farms和National Convenience Store也同期宣布破产倒闭。
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鉴于南方公司的财务状况不断恶化，1988年，伊藤洋华堂同意向公司提供大笔贷款，作为回应，公司必须降低伊藤洋华堂每月支付的专利费标准。1989年，伊藤洋华堂向南方公司收购了夏威夷地区全部58家分店。次年，南方公司申请破产，时年担任SEJ总裁的Suzuki说服伊藤洋华堂挽救这家公司，不破坏旗下的便利店业务。Suzuki坚信，借助其在日本市场所向披靡的经营战略和管理措施，一定能够再造这家美国公司。1992年，南方公司奇迹般地从破产边缘被拉了回来，重组后，日本企业占有公司的61％股份。公司仍然为独立实体，Masatoshi Ito担任主席，Suzuki出任美国公司董事局副主席。2000年，南方公司更名为7-Eleven有限公司，正式成为日本伊藤洋华堂的控股公司。
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日方入主后，立即开始重新定位美国7-Eleven的经营模式，导入在日本地区的成功经验——加大对生鲜食品的经营。并为此雇用了一批高级管理人员，这些人员来自诸如百事可乐等公司，拥有丰富的食品和市场经验。在这批管理者的带领下，美国7-Eleven逐渐搭建起了自己鲜食网络，并借此逐步走出困境。
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