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基于此，日本7-Eleven进行了两个方面的模式改革，一是把鲜食作为便利店的主要经营品类，满足消费者对餐饮方面的便利需求；二是赋予店主采购权，通过加强单品管理和小批量采购，有效降低库存，提高了商店效率。美国7-Eleven是大范围开店，日本7-Eleven则是在选择好的区域内贯彻高密度多店铺战略，这既有利于提高店铺在区域内的知名度，创造地域品牌，也有利于实现小批量进货。
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为了及时向各门店配送鲜食，实现小批量进货，日本7-Eleven促进了日本的物流体制改革，实现共同配送。此前，日本是以工厂为主导的物流配送体系，生产厂家各送各的，以至日本7-Eleven每家店每天的送货车多达70辆。在7-Eleven的推动之下，1980年日本流通史上第一次实现了牛奶的共同配送。随后，7-Eleven进一步发展了共同配送体制，按区域设立了根据商品特性分四个温度段进行集约型共同配送的配送中心，每家店铺一天的送货车减少到9辆。（详见第三章第二节“中国台湾地区的便利店发展历程——永不缺货、永远新鲜”中对7-Eleven的集约型共同配送中心的介绍）
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在扩张战略方面，日本7-Eleven采取的是特许经营，争取传统势力的支持，避免直接冲突，实现快速扩张。在日本的零售市场上，小型的夫妻店长期以来占据了大部分的市场份额，甚至已经成为一支强大的政治力量，曾多次驱动日本政府出台不利于大型零售企业的政策。进入日本市场初期，7-Eleven并未立即开设新店与这些夫妻店进行直接竞争，而是精心选择了部分夫妻店，说服他们加盟7-Eleven连锁体系。在选址过程中，公司严格遵循利润评估标准，确定新店铺的现有利润率是否能够在营业第五年达到一定的投资回报率（ROI）。7-Eleven公司向特许加盟店提供管理和技术支持，从而使公司从自主经营所需的购置资产、建筑和维护等沉重的投资包袱中解脱出来。
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7-Eleven的另一项策略是掌握市场主导权。公司缓慢拓展经营区域，在同一地区集中开设大量分店，保证最大限度使用分销体系，提高品牌认知度，增加广告效用，并且阻挠后来者进入市场。
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三、易主：伊藤洋华堂收购7-Eleven
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20世纪80年代，随着越来越激烈的市场竞争以及其他问题的出现，美国7-Eleven的经营开始遇到重大挑战。大型石油公司纷纷将位于交通要害的加油站改为小型便利店，提供自助加油服务，导致全国便利店的数量翻了一番。同时，超市将营业时间延长，有时全天候营业，削弱了便利店的主要优势，即营业时间长，导致便利店丧失了一度掌握的定价主动权。南方公司不能投入大量资金用于信息技术，无法获得采购和存货管理的前沿技术，曾经引以为傲的分销系统也因为缺乏维护资金而逐渐失去光华。
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此外，70年代末期和80年代早期，南方公司采取多元化策略，先后进入了炼油、汽车零部件、房地产开发领域，这样一来公司的防线被削弱了，很容易遭到恶意收购。1987年，为了避免恶意投资，部分公司创立者家族成员采取杠杆收购的方式将公司私有化，但是严重的债务问题最终还是将公司逼上了绝路，1990年，公司宣布破产。7-Eleven的一些主要竞争对手，如Circle K，Cumberland Farms和National Convenience Store也同期宣布破产倒闭。
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鉴于南方公司的财务状况不断恶化，1988年，伊藤洋华堂同意向公司提供大笔贷款，作为回应，公司必须降低伊藤洋华堂每月支付的专利费标准。1989年，伊藤洋华堂向南方公司收购了夏威夷地区全部58家分店。次年，南方公司申请破产，时年担任SEJ总裁的Suzuki说服伊藤洋华堂挽救这家公司，不破坏旗下的便利店业务。Suzuki坚信，借助其在日本市场所向披靡的经营战略和管理措施，一定能够再造这家美国公司。1992年，南方公司奇迹般地从破产边缘被拉了回来，重组后，日本企业占有公司的61％股份。公司仍然为独立实体，Masatoshi Ito担任主席，Suzuki出任美国公司董事局副主席。2000年，南方公司更名为7-Eleven有限公司，正式成为日本伊藤洋华堂的控股公司。
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日方入主后，立即开始重新定位美国7-Eleven的经营模式，导入在日本地区的成功经验——加大对生鲜食品的经营。并为此雇用了一批高级管理人员，这些人员来自诸如百事可乐等公司，拥有丰富的食品和市场经验。在这批管理者的带领下，美国7-Eleven逐渐搭建起了自己鲜食网络，并借此逐步走出困境。
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四、竞争优势分析
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7-Eleven早期在北美地区的成功来自于对消费趋势和消费者喜欢尝试新鲜事物的心理的准确把握。“二战”以后，人们纷纷从中心城市迁移至郊县的生活区。这样的便利店营业时间长，有的甚至是24小时，消费者可以随时购物，满足了越来越多的忙碌人群快速采购的要求。而与之相对应的超市，由于营业时间相对较短，便利性较差。有的超市，消费者从泊车到最终进入超市入口，需要相当长的时间。这样一来，便利店的便利优势显而易见。尽管便利店能销售的商品品种有限，存货数量较少，但是可以提高商品价格以弥补无法大批量采购带来的损失。20世纪60年代中期，公司开始尝试特许经营，出租全装修便利店，作为回报，承租者需要将一定百分比的销售收入上缴给公司。尽管特许经营便利店的数量不到一半，大部分便利店仍然是由公司自主经营的，但是通过特许经营，能够有效减少对公司资金的占用，有利于加速公司的发展进程。
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7-Eleven发展到今天，其获得竞争优势的主要原因体现在三个方面。
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1．对加盟业主的强大管理能力与周到的支持体系。7-Eleven总部与各门店间构筑了庞大的信息交换网络，总部信息中心每天3次处理与分析各门店销售数据，单次处理时间仅需20分钟。借助强大的数据处理分析能力，总部能够清楚掌握各门店以及各类商品的销售情况并迅速应对。
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2．搭建完善的物流配送体系。7-Eleven的物流配送网络由大量的配送中心及小型据点构成。针对不同地区口味，还设有精肉加工中心、调味料包装中心及蔬菜加工中心等专业化部门。物流过程中按食品需要的储藏温度分类存储和配送，全程温度保持一致，对食品及饮料施行鲜度管理。在商品的采购、销售及库存管理过程中，7-Eleven又贯彻单品管理的理念，在把商品的减损控制到最低限度的同时，不因缺货而错过任何销售机会。
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3．拥有强大的商品及服务开发能力。掌握终端零售数据使得7-Eleven对消费者需求的把握更为精准，7-Eleven总部向门店提供约4000种商品以选择，而通常店内会上架2200～2500种商品，每年更替75％的商品以保持对消费者的吸引力。7-Eleven还大力开发自有品牌商品，现销售额占总体近13％。此外，7-Eleven将金融服务、公用事业服务乃至部分行政服务纳入到便利店中，最大程度地满足消费者对生活便利的需求。
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零售：把客流变成购买力 第四节 中国便利店之王：美宜佳
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在中国的零售业中，存在着一种奇特的业态：它将自己定义为便利店，也确实拥有便利店的一些特征（小型化、连锁化、高毛利），但却不具备标准便利店所必须具备的配送能力和管理水平；它的经营模式类似于超市，面积却比超市要小得多，而且主要靠满足特定人群的便利需求而非价格优势来获得竞争力。这种门店我们将其定义为“类便利店”，是一种介乎于超市与便利店之间的业态。目前，中国大陆很多本土崛起的“便利店”基本上都应归于这一领域中。而号称“中国便利店之王”的美宜佳便利店有限公司正是这一业态的典范。
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美宜佳便利店有限公司是广东省东莞市糖酒集团控股的连锁商业流通企业，成立于1997年，主要发展模式为特许加盟，通过15年的创新发展，已成为业界首屈一指的品牌。数字显示，截至2012年年底，美宜佳门店总数超过了4600家。平均下来，美宜佳将每年新增数百家门店的速度保持了15年。这一成果远远超过了7-Eleven，OK等外来便利店的成绩，显示出了“类便利店”业的强大生命力。
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一、美宜佳的选址策略
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1997年美宜佳创立时，正值营业面积在10000平方米左右的沃尔玛和家乐福要落户东莞，而此时占据糖酒集团一半营业额的美佳超市只有300-500平方米大小，无法提供一站式购物体验。若与1992年进入中国、大小为100平方米左右的7-Eleven相比，美佳超市的商品种类又显得过多。国内超市的未来必须二择其一。
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东莞糖酒集团相信东莞是适合便利店生存的土壤。中国北方的冬天过于严寒，晚上八九点钟时行人已大多蜷缩在家中。作为营业时间最起码16小时的临街店铺，便利店需要夜行人群的消费额以分担房租。东莞位于亚热带，12月还可以穿短袖。东莞是国内大中城市中本地人口占比最低的城市，这里的外地打工人口占总人口比重长期保持在90％以上。单身的打工仔、打工妹是南方盛行的夜生活的主力人群，有便利消费的需求，也有能力消费。
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