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在中国的零售业中，存在着一种奇特的业态：它将自己定义为便利店，也确实拥有便利店的一些特征（小型化、连锁化、高毛利），但却不具备标准便利店所必须具备的配送能力和管理水平；它的经营模式类似于超市，面积却比超市要小得多，而且主要靠满足特定人群的便利需求而非价格优势来获得竞争力。这种门店我们将其定义为“类便利店”，是一种介乎于超市与便利店之间的业态。目前，中国大陆很多本土崛起的“便利店”基本上都应归于这一领域中。而号称“中国便利店之王”的美宜佳便利店有限公司正是这一业态的典范。
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美宜佳便利店有限公司是广东省东莞市糖酒集团控股的连锁商业流通企业，成立于1997年，主要发展模式为特许加盟，通过15年的创新发展，已成为业界首屈一指的品牌。数字显示，截至2012年年底，美宜佳门店总数超过了4600家。平均下来，美宜佳将每年新增数百家门店的速度保持了15年。这一成果远远超过了7-Eleven，OK等外来便利店的成绩，显示出了“类便利店”业的强大生命力。
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一、美宜佳的选址策略
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1997年美宜佳创立时，正值营业面积在10000平方米左右的沃尔玛和家乐福要落户东莞，而此时占据糖酒集团一半营业额的美佳超市只有300-500平方米大小，无法提供一站式购物体验。若与1992年进入中国、大小为100平方米左右的7-Eleven相比，美佳超市的商品种类又显得过多。国内超市的未来必须二择其一。
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东莞糖酒集团相信东莞是适合便利店生存的土壤。中国北方的冬天过于严寒，晚上八九点钟时行人已大多蜷缩在家中。作为营业时间最起码16小时的临街店铺，便利店需要夜行人群的消费额以分担房租。东莞位于亚热带，12月还可以穿短袖。东莞是国内大中城市中本地人口占比最低的城市，这里的外地打工人口占总人口比重长期保持在90％以上。单身的打工仔、打工妹是南方盛行的夜生活的主力人群，有便利消费的需求，也有能力消费。
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而在南方发达的城市开设类便利店也是不太现实的，因为上海、广州的临街店铺房租动辄数万元。但2003年东莞桑园工业园临街店铺房租为1500元，2012年时也不过约2500元。太不发达的城市也不合适，否则消费者购买一瓶饮料时，会计较便利店与超市之间1元钱左右的价差。东莞是广东省第三富庶的城市。
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东莞还有非常适合便利店业态发展的环境因素。20世纪90年代初上万家港台商人投资的工厂，将东莞分割成一镇一产业、一镇一中心的地理格局。在东莞，市中心的房价并非东莞市最高，房价最高的行政区域又并非交通中心。没有严格意义上的市中心意味着适合大型百货、超市生长的商圈屈指可数。“一个工业区能开家乐福吗？开不了。但是这些人又有消费需求，那就开小店。”东莞市一家便利店公司的创始人说。
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基于此，美宜佳确定了扎根于东莞，避开7-Eleven等品牌聚集的闹市区，多选择居民区、工业区甚至城乡接合部等租金低廉的地方开店。这一选址策略非常精准，美宜佳门店在上述区域获取了可观的收益，这也为美宜佳后续的成功壮大奠定了最重要的基础。
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二、以特许加盟的模式快速扩张
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1997年时，糖酒集团还不能确定美宜佳该选择何种成长路径。以直营店的形式扩张，一个店得新增5位国企员工，管理成本太高；以特许加盟形式扩张则无须担忧一次性投入的15～20万元（其中1万元的加盟费，每月再缴纳1000元管理费，装修由加盟商出钱美宜佳负责）开店成本和人工，而且加盟商经营的是自己的事业，美宜佳相信他们会更用心、更加节约，不至于大白天坐在店铺里打瞌睡。
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对东莞人乃至广东人而言，加盟美宜佳无疑是一个投资的好出口。即便是在东莞的打工族也能积累下一笔小财富。1998年加盟美宜佳这是个不能挣大钱但是可以居家过日子的小生意。自此以后的美宜佳门店都属于特许加盟的模式，这也支撑了美宜佳的高速扩张发展。
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三、加强管理平台，实现统一采购
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早期的美宜佳并没有实现统一采购。1998年糖酒集团的采购、配送能力相对薄弱，尽管了解统一采购和配送的必要性，但并未严格执行。1997～2001年，美佳超市、品牌供货商、批发市场成为美宜佳便利店采购来源。配货在相当程度由加盟商自行解决。这种模式无疑存在着极大的弊端，商品的质量和价格都无法得到保证，企业品牌形象很容易受到冲击。
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2000年，美宜佳决心整顿管理系统：每家门店必须向总部递交采购不低于某数字的保证书。但以糖酒集团原有的管理及沟通体系很难支撑。为此，美宜佳高管前往上海参观了可的便利店，学习参观了其使用的POS系统，并下决心引入美宜佳。但初期，由于POS机成本远超过收银机，且推广手段过于强硬，绝大多数加盟商不赞成更新设备，甚至造成了1/4的门店集体退出美宜佳。这些门店之后另行成立嘉和便利店公司，它们沿用了美宜佳此前的松散管理。今天，在东莞街头已很难见到嘉和便利店。
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在完成POS系统之后，美宜佳继续完善其统一平台的关键环节：物流。2002年，美宜佳的兄弟公司时捷物流承担起美宜佳的物流任务。随后美宜佳又兴建两万平方米的仓库。到2012年，时捷物流每天都有几百辆货车为店铺配送货品，使美宜佳的便利实现了二天一次的配送，极大提升了美宜佳的竞争实力。
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四、美宜佳的一些局限性
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尽管美宜佳取得了不俗的经营业绩，但是经营过程中还是折射出诸多问题。
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第一，总部对加盟门店的连锁管理能力及支持力还比较孱弱。二天一次的配送能力相对于便利店普遍实现的一天二配到三配还有很大差距，系统配送能力直接制约了美宜佳的货品更新速度及经营鲜食的能力，使其无法和竞争对手在品类上拉开明显差距。
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第二，对店铺的培训管理、数据支持方面也还处于较低水平，各门店的经营能力参差不齐，很难发挥整体品牌效应。
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在零售业态面临升级转型之时，区域零售企业也在面临着经营理念与文化的变革。在电子商务日益蚕食实体零售店市场份额的困境下，如何通过零售企业独有的经营理念与企业文化黏住消费者，是摆在企业面前的最大问题。而在这方面，听听胖东来的故事，或许能够为我们带来一些深刻的启示。（详见第五章）
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零售：把客流变成购买力 第五节 便利店业态行业概况
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