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1.《华为基本法》的基本内核
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文章的开始，我们还是老生常谈地说说华为的基本情况。
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1987年，解放军退役团级干部、43岁的任正非与几个志同道合的朋友用凑来的两万元人民币在深圳一间破旧厂房里成立了一家名为“华为”的小公司。在那个遍地都是黄金、处处都是陷阱的热血年代，估计连任正非本人都不敢想象这家连明天都不知道在哪儿的小公司将改变中国乃至全世界的通信制造业。
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2010年，华为营业收入218.21亿美元，首次杀入《财富》世界500强榜单；2011年，华为再次以273.557亿美元年营业收入强势进入榜单，排名第352位；2013年，华为超越全球第一大电信设备商爱立信，名次排到第315位。在此后的三年里，华为又完成了三级跳，排名从第285位到第228位，2016年来到了第129位。
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与此同时，在2016年研究机构Millward Brown编制的全球100个最具价值品牌排行榜中，华为的排名从2015年的第70位上升到了第50位。2016年8月，国家工商联发布的“2016中国民营企业500强”，华为以年营业收入3950.09亿元强势登顶，而在“2016中国企业500强”中排名第27位 。
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在这些成绩的背后，是以任正非为代表的华为人数十年如一日的坚持和付出，是时刻处于危机之中的理性思考，以及主动求变、先人一步的决心和勇气。
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是的，如果我们研究过很多国外走向衰败的大企业，就会发现这样一个共同点：它们无一例外都是在时代的变革中转型失败了的，尤其是在以技术为王的信息技术和通信技术的领域，诺基亚和柯达便是其中最典型的例子。
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在这点上，华为无疑是处理得最好的，因为在历次的演进过程中，它都会选用一种温和的改良方式进行，这一方面保证了企业的平稳运营，另一方面也能够让企业始终充满活力，在市场的风起云涌中乘风破浪。
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那么，为什么自成立以来，华为总能保持这样的韧性和弹性呢？其中一个最重要的原因是：《华为基本法》保证了企业基本东西是不变的，在这个基本法里几乎涵盖了公司的核心价值观、愿景以及战略方向等方面的所有内容。
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以企业基本法的形式，对公司行为、公司发展方向等做出基本全面的规范，华为并不是“第一个吃螃蟹的人”，国内的鞍钢、马钢先后出台“宪法”，国外一些知名企业也尝试对自己的经营理念、经营方针、经营政策、经营战略等做出总结与归纳，比如东芝总经理土光敏夫的《首脑方针》、比尔·盖茨的《未来之路》等。不过由于种种原因，这些内容并没有发挥出它们应有的作用，大多是昙花一现，因此当1998年，任正非排除万难，力主推进华为通过囊括了企业文化和管理大纲的《华为基本法》时，并不被业界所关注，大家都抱有怀疑甚至都等着看华为的笑话。
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然而，时至今日，当我们回过头来看看这段历史，就不得不佩服任正非以及其团队的战略眼光。就像沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿所说的那样：公司越大，所考虑的事情就越是基本。当《华为基本法》被确定下来以后，华为人要做的便是任正非在2013年新年献词中说的那样：我们这平凡的16万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。
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在总共六章103条的《华为基本法》当中，其主要框架包括两大部分：第一是核心价值观，在这部分中，基本法详细阐述了公司追求什么、放弃什么以及为什么会有这样的决定等，这是企业文化的核心，同时也是公司每次做出重大决策的前提；第二是公司的基本政策体系，这部分内容涵盖了企业如何决策、员工行为准则、基本经营政策、高层管理组织等一系列具体内容。这两大部分互相影响，第一部分是核心，第二部分是具体体现，二者相辅相成，共同发挥作用，造就了华为与众不同的企业文化，同时也避免了“企业文化挂在墙上”的尴尬局面。
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在《华为基本法》被正式确定以后，华为的发展方向也就基本确定了，在那之后华为的每一次内部运作、华为管理制度的每次实施和变革等都是在此基础上进行的，员工的行为在潜移默化中也深受影响，华为也在长期的发展中形成了良好和谐的氛围。作为公司发展的指导性纲领，它为所有华为人提供了行动上的指引以及精神上的依赖，每一个华为人身上都印着华为精神的深深烙印。
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任何一家成功的企业都是用辛勤的汗水和无数失败的眼泪组成的，初创时期的艰难，任正非以及华为人永远铭记于心，他们认识到华为的发展壮大不可能仅仅依靠热血和直觉，而需要理性的思考与判断。《华为基本法》正是以过去为基础，以失败为反面教材，依靠全体华为人的智慧将反思总结成经验教训，指导华为沿着正确的道路不断向前。这也就难怪《人民日报》曾如此评价《华为基本法》，说它“是中国民营企业走出混沌，完成系统思考的标志”。
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虽然《华为基本法》只是华为人对自己企业内部的一次深刻梳理和总结，是华为为寻求一般解决办法而进行的一次卓有成效的尝试，但正是这部在确定之初遭受很多人质疑的华为“宪法”如今却成为很多企业家、管理学家争相研究的对象。作为我国第一部真正意义上的全面总结企业战略、价值观，落实企业文化建设的纲领性文件，它对我国企业的文化建设起到了巨大的推动作用，将很多企业挂在墙上、装在文件档里的标语口号摔得稀碎，以执行和落地为核心的行为将会在相当长一段时间内成为其他企业重构企业文化、重塑管理组织、重调业务结构等的指导性思想。
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未来的世界是一个信息爆炸的时代，“落后就要挨打”甚至会成为我们每天都要高喊的口号，一个企业要想在这样的环境下生存下来，就必须有清晰的方向和清醒的认识。在《华为基本法》的指导下，我们有理由对华为的未来充满信心。若你依旧带有质疑的话，那么就跟着我们的脚步去探究一下华为的所有秘密吧！在接下来的文章里，我们将会向你一一呈现！
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2.华为内部是一个自由的王国
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在马克思主义哲学的基本原理中，有“必然王国”和“自由王国”两个概念。所谓“必然王国”，指的就是人们对于客观事物及其社会规律没有形成真正的认识，在认识和实践过程中，不能自觉支配自己和外部世界的一种无能为力的社会状态，人的行为和活动受到盲目力量的支配和奴役。“必然王国”到“自由王国”的过渡，就是指在人类的发展过程中，逐渐摆脱这种盲目性的奴役和支配，认识和掌握了社会历史的必然性和规律性，自觉支配自己创造历史的这样一个状态，使自己成为自然界和社会的主人。
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任正非曾说过：“什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。自由是相对必然而言的。自由是对客观的认识。人为地制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理就是自由。孔子说他人生的最高境界是‘从心所欲而不逾矩’，这就是自由。必然是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这些规律，主观还受到客观的支配。例如……我们的交换机软件如何发展与稳定……”
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在企业发展过程中，想要扩大规模获得更多的商业利益，就要迎接无数次机遇与风险并存的挑战。创业初期，华为混乱的管理制度使得任正非对于华为内部开始了重新审视，提出了从“必然王国走向自由王国”的转型思想。
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20世纪90年代初，解放军信息工程学院开发了一种当时还不为人知的大型数字程控交换机，准备大规模生产。当时国内很多家企业都想分一杯羹，但是又害怕风险太大，不敢随便投资。当时华为公司在全国只有30个销售中心和服务网点，在明知巨大风险的情况下，选择铤而走险，背水一战。
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当时负责数字机开发任务的工程师和项目经理，每天都要针对各种技术问题进行讨论和研究，一些细微之处也要格外关注。后期的工作量逐渐增大，只好招兵买马。那时候真正有经验、有技术的人才很少，大部分都是刚从大学毕业的毛头小子，很多人甚至对于通信完全不了解。
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按照原计划，第二年样机就可以问世了，但是每当工作人员刚刚布图布到一半的时候，就接到通知要求修改，气得技术部每个人都跳脚大叫。开会时讨论出的方案一次次被推翻，再反复研究、测试。
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那时候，技术部每天都是连夜加班，工作到清晨，休息几小时以后，又赶紧起来工作，一刻也不敢停下来。第二年年中，数字机的样机终于问世了，但是性能非常不稳定。当时华为的万门机硬件设计也在同时进行，整个公司一团混乱，财务资金也非常紧张，公司每个人都背负着很大的压力，那个时候是华为最为难熬的阶段之一。
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后来在公司员工的共同努力下，新样机的测试初步稳定，万门机也顺利组装，华为终于度过了最艰难的那段日子。到了第三年，公司逐渐迎来春天。
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