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GSM部领导们得知我们要去SPM部学习非常赞成，我们临走之前，领导还语重心长地交代我们一定要认真学习，不仅要学习SPM部先进的技术，还要学习他们的工作方法和工作态度，尤其是他们面对问题时的解决能力和措施。领导还亲自带着我们前去SPM部报到，可见领导们对这次交流学习的重视程度。
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到了SPM部以后，SPM部的领导们更是给予我们高度重视，不仅为我们做了细致的安排，还为我们制订了详细的学习计划。
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总之，这次交流学习让我受益颇深，学习了很多优秀技术和方法，无线GSM技术也得到了突破，更上一层楼。
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不断地学习自己的专业知识和技能，是提高自身工作能力的关键。在华为，员工不仅懂得学习自己的专业知识和技能，还善于主动学习他人的长处和工作方法，使整个公司内部的员工实力都能得到提升。员工之间互相交流，部门之间互相学习和改进，是自身的实力得到强化、工作水平得到提升的重要因素。
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华为不仅鼓励员工之间互相学习，任正非还曾拜访很多西方企业和国内大型企业，学习他们先进的技术和管理方法。对于竞争对手，华为也愿意从他们身上学习一些先进的理念和技术，来提高自身的竞争力。
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任正非认为：“知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。”
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现在企业的发展离不开“知本主义”，知识的作用在企业的经营和发展中占据主导地位，市场需求的变化越来越快，企业想要在激烈的市场竞争中抓住机会，赢得胜利，就要不断地吸取新的知识和技术。想要掌握更丰富的知识和技术，不仅需要大量的人力资源，更需要员工不断地学习。只有不断地积极学习，更快、更好地提升自己，强化自己，才能创造更大的价值。就像华为告诉我们的道理一样：任何资源都是会枯竭的，只有不断地发展人力资源，学习新的知识，企业才能长存。
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2.不以考核为中心价值评价标准
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华为自创业以来能够取得如今的成就，很多人认为是华为在管理上起到了很大的作用，但其中，华为的成功离不开华为的人力资源管理体系。华为的人力资源管理体系包括员工持股制度、价值评价管理制度、激活机制和任职资格评价体系。
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价值评价一直是人力资源管理中的核心价值观。1997年，任正非就致力于打造一套科学合理的价值评价体系，能够合理评价员工的价值，分配员工相应的回报，所有员工的价值必须以企业的价值评价体系为依据。
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1998年，任正非在基层员工价值评价体系项目汇报会上提出：“我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为的价值评价体系，包括对中、高级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。”
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很多企业在对员工进行价值评价的时候，单一地以考核为评价标准，这就造成员工为了考核而考核，只有成绩，没有能力，这样的员工怎么能为企业创造价值呢？价值评价体系就是为了方便企业对员工的能力和态度做出公平、公正的评价，员工有多大的价值、能为企业创造多大的价值，这才是企业应该重视的问题。员工的能力和潜力、为公司创造的价值，比员工的学历更为重要。
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因此，华为坚持以责任为导向的价值评价原则，员工能为客户提供有效的服务，满足客户的需求，提高企业的市场竞争力，为客户创造价值，客户才能为企业创造价值，企业才能取得商业成功。
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“你有能力，但你没有完成责任、没有达到服务要求，我们就不能给予你肯定，给予你高待遇……老是在技术上给予肯定，而不在管理上给予肯定。管理上不给予肯定，你怎么能够肯定更改一个螺丝钉、一根线条就应该给予高待遇？如果更改一个螺丝钉、一根线条不给予高待遇，而对那些别出心裁、只做出一点没有突出贡献的东西的员工。你却认为他能力很强，给予他高待遇，这种价值评价颠倒必将导致我们公司成本增加，效益下降。
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“我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查，找出原因，加以改进，并从中发现优良的干部。我认为考核很重要，逆向的考事也很重要。”
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任正非为了能够既发挥员工的价值，又能给予员工公平的回报，坚持以绩效为中心、以结果为导向的价值评价标准，努力提高员工的工作效率，为企业创造更多的价值。
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在华为，如何评价一个人的能力，提拔他，重用他，不能仅仅看员工的学历和素质，更重要的是看员工的绩效成绩和结果。领导可能因为员工的品德或者自己主观上的喜好片面地断定员工的价值，从而给予员工很高的评价或者待遇。绩效和结果是实实在在的数据，以此来评价员工的能力高低是非常客观的。有了结果之后，再来谈自己的高素质、高学历这些软因素，才是加分项。
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很多企业在进行员工评价的时候会有这样的误区：员工只做了一次重大的贡献，就单方面地认为员工的能力很高，即使在这之后，员工可能并没有做出其他的突出贡献。在华为，任正非强调，员工的考核是多次的、多环节的，不能以员工一次的关键性行为作为员工的价值评价标准。员工的关键性行为确实是员工在考核过程中的重要因素，但是任何一件关键性行为都不能作为一个人一生的价值评价标准。
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企业如果单单以考核为中心，将来会造成很多的问题。华为坚持以责任结果为导向，作为企业的价值评价体系的原则之一。在价值评价体系中，如果出现员工的绩效结果不达标，或者落后者，要实行减薪、降职的处罚。市场是残酷的，任何一个企业都不可能重视无为之人或者部门，来增加企业的成本。
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华为的价值评价强调贡献，强调效益产出，只有对客户做出贡献，对企业做出贡献，才是企业价值评价的标准。“水壶里的饺子，倒出来才是真正的饺子。”员工的贡献能力、为企业创造的价值才是员工提高薪酬和待遇的标准。有能力、有意识的员工可以适当提供一些工作机会，只有能抓住机会做出贡献、创造价值的员工，才能真正给予晋升或加薪。如果发觉员工有潜力，是不能作为员工晋升的标准的，只有当他们真正做出贡献的时候，才能承认他们是有能力的。在华为，“水壶里的饺子”是不被认可的。
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当员工为企业做出贡献的时候，并不一定代表员工就存在价值。贡献大于成本才是员工为企业创造的增值价值。企业要清楚每个员工的角色和价值，员工能为企业带来多少增值价值？员工的贡献是否大于成本？如果没有，那么这个岗位就只是增加了企业的成本而已。
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“不能只讲贡献，人人都会说贡献，就是你的贡献有没有产生什么增值？……我们每设计一个流程，每设计一个岗位，每开一次会议，一定要达到增值的目的。”
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很多企业认为学历、资历和外在条件是员工的能力和价值的评价标准，其实不尽然，学历高的员工不一定能力高，资历高的员工创造的价值不一定高，这就是为什么在外人看来学历高的员工在华为并不一定能力高，资历高的人也并一定待遇就好，因为华为的价值评价标准与其他企业并不相同。
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华为不会和你谈理想，只和你谈贡献。你的理想不是你的价值，你的潜力也不代表你的能力，能在岗位上做出多大的实际贡献，才是企业真正的价值评价标准。
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