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对于华为这种高科技通信企业来说，管理层的员工最重要的是品德，而基层到中层的员工更重视的是才能和技能，企业的用人标准是不断变化的，要从企业人才的长远发展考虑。
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在华为，员工想要晋升和加薪说难不难，说简单也不简单，华为自有一套用才的方法。不同的部门、不同的管理层级，华为采用了一整套的员工选拔标准，这套管理标准包括了三个核心内容：
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企业文化是基础
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企业的文化就是企业的价值观。对于企业来说，员工的职位越高，就越需要员工对于企业的文化和理念有着更深一层的理解和认同，因此华为在选拔人才的时候，更重视那些在企业文化方面能够和华为共同进退、共同努力的员工。员工的价值观和企业的价值观达到高度统一，员工才能更好地为企业服务。
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华为的企业文化主要表现为三方面：以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗。因此华为在选拔人才的时候，员工必须对企业文化有着深度解读和贯彻执行的工作态度。任正非在一次会议上表示：“我们要加强对中、高级干部的整顿，没有责任心、没有干劲、工作无能力、和华为文化不融合和牢骚话特别多的干部都得下台。高层干部不要害怕得罪人，也不要害怕降谁的工资，谁害怕，谁就辞去自己的职务，让不怕的人来做。”
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品德是底线
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华为在选拔管理者的时候，重视员工的品德，不能以员工的能力来定，很多员工或许自身工作能力很强，但是在管理方面却并不尽如人意。管理者的职能更重要的是管理，而管理靠的是把握人心，是思考，是智慧。管理者既要揣摩上级的指示和想法，又要给下属指引方向和未来，因此管理者的品德和奉献精神就尤为重要。
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管理者是否能够做到一视同仁，公平公正？是否能够安排好领导的任务，监督下属的工作，承上启下？是否敢于说真话，而不溜须拍马？这些都是管理者选拔的重要因素。
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能力是必要条件
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在华为，绩效是员工能力的重要体现，其他的一切都是虚的。任正非对于员工的能力是非常重视的，无论是末位淘汰制，还是企业的考核制度都是华为用来鞭策、激励员工的手段。
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华为规定，员工想要得到晋升的前提是绩效成绩必须是排名在前的。绩效成绩决定了员工对于客户产生了多大的贡献，对企业创造了多大的价值，只有员工真正为企业创造了价值才是真正有能力值得提拔的员工。没有绩效成绩的员工无论自认能力多么出众都只是“茶壶里的饺子”，是不被认可的。
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对企业来说，员工的能力关系着企业的效益。员工的能力越强，企业的发展就越快。
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无论是华为还是其他企业，对于用人都有一套自己独特的管理体系。在企业的管理中，人力资源的管理是最难的部分，也是最值得重视的部分，员工能否在企业中取得更高的成绩、坐上更高的职位都要依靠自身的能力，任何侥幸心理都不可能给自己带来进步，想要成功就要脚踏实地，一步一个脚印。
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7.将员工培训当作是公司基本政策
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华为的员工在入职后都必须参加华为特有的员工培训。华为把员工培训体系当成是企业可持续发展的重要条件。2005年任正非正式注册了华为大学，致力于建设一个学习型组织，专门为员工以及客户提供专业的培训课程。
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华为的培训体系是由三个方面构成的：
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一、上岗培训
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上岗培训主要是针对华为的新员工而言的，一般新员工入职以后就要接受为期半年的封闭式训练，很多华为的新员工在接受了上岗培训之后，都对上岗培训课程的强度心有戚戚，上岗培训的课程无论是力度还是强度，都很大，员工甚至称之为“魔鬼训练营”。
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华为的上岗培训内容包括：
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①军事训练
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任正非是军人出身，华为的很多管理都很有军事风格。从1997年开始，任正非要求新员工入职以后必须接受军事训练，以便在以后的工作中能够扛得住严格的管理制度和高效的工作强度。在军事训练课上，所有的教官都是由部队退役的，训练的标准也都是按照部队的要求严格执行的。员工每每想起每天六点就要起床集合跑操的事情，都会觉得仿佛还在校园。
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华为员工通过军事训练法的“改造”之后，在以后的工作中会具有像军人一样的纪律性和团结性，做起事情来也井井有条，秩序井然。军人文化在工作中不断地渗透到员工的血液中去，让员工时刻都能职业化地做事，培养严谨的工作作风。
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②企业文化培训
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华为的企业文化一直是其他企业所称赞的文化体系。员工在接受培训的时候，华为有专门的课程来培训员工接受、认同企业的文化精神和企业的价值观。华为的企业文化可以帮助员工更好地建立良好的工作态度和培养员工养成艰苦奋斗、团结互助的职业精神，员工必须改变自己原有的观念，注入华为独有的文化理念，并且坚定不移地贯彻执行。
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