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任正非认识到直线式管理的弊端之后，决定在依靠先进的技术之下，在直线式管理结构上进行细分管理系统。1998年，任正非废除了以往这种中央集权的管理模式，以提高效率为根本目标，设立了包括产品、地区、市场等若干事业部，并且不断地学习西方的先进管理体系，引进到公司进行优化和测验，形成自己的管理模式。
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任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话中提到：“我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯地强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。”
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后来任正非在访问北非地区时，从其维护客户关系的模式中得到启发，因此华为员工在和客户沟通、维持关系的时候，经常是由客户经理、解决方案专员和交付专员三人组成的基层小分队，也就是赫赫有名的华为“铁三角”工作小组。
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任正非曾说：“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”
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“让听得见炮声的人来做决策。”这是任正非始终坚持的管理理念，“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策……机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必需的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。”
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很多企业的决策者都是一些高层管理人员，他们或许在管理方面很有能力，但是他们的工作环境和氛围决定了他们不能下到一线工作环境中，贴近市场，体察民情，那么他们决策出的结果必然不会是市场所需求的，这就造成很多企业的高层决策起不到良好的效果，而那些真正能够体会“民间疾苦”的一线员工却没有决策权。
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如何解决这个问题呢？任正非已经意识到，下放权力到一线是最佳答案。
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2009年，任正非提出“授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只起到保障作用”。同时，华为内部也展开了组织结构的变革以及人力资源机制的改革。华为的组织变革，充分赋权，让一线员工拥有决策权，打破常规的管理模式，让华为能够更加贴近客户，贴近市场，缩短决策时间，符合市场真正的需求。从过去的中央集权管理，过渡到现在的分权制约管理模式，华为的主旨就是让一线员工拥有更多的决策权，让企业能够适应变化多端的市场需求。
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高层虽然拥有更多的权力和资源，但是却不了解市场，这对华为的经营造成了很大的阻力。而一些一线骨干不但熟悉公司的运作流程和模式，还能了解市场的需求，抓住机会点，可谓既有能力又有经验。
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华为管理法 第四章 华为绩效管理：高效执行力密码
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10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许正是这样才存活了10年……失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
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1.人人都要保持强烈的忧患意识
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华为自成立以来，经历过多次商业危机，之后在华为全员的共同努力奋斗之下，一一化解了。现在华为已然是中国通信企业的领头羊，在国内外的通信市场上都有着举足轻重的地位。华为能够在激烈的市场竞争中，始终占有相应的企业份额，就是因为华为人保持强烈的忧患意识。
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2001年底，华为总裁任正非曾经发表过一篇《华为的冬天》，文中提到：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑，甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。‘泰坦尼克号’也是在一片欢呼声中出的海，而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎么处理？我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪、盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听……”
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因此，华为人时刻都有忧患意识，使得华为人不断谋求内部改革创新，以便应对各种可能出现的意外和危机。华为人的忧患意识让华为人对于周围的环境充满警惕性，同时也锻炼了华为人艰苦奋斗、不断进取的精神。
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时刻保持强烈的危机意识，可以激发员工的斗志。企业内部的每个人都时刻想到生存危机，为了个人和组织的目标去努力奋斗、拼搏。华为的这种危机意识给员工增加压力，让员工化压力为动力，催动生产力，促使员工艰苦奋斗，积极向上，在危机意识的不断刺激下，员工发挥出巨大的潜能，提高自身的工作效率，创造更大的价值。
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很多国外企业也深知保持危机意识的重要性。日本松下企业不论是办公室，还是通道墙上随处都可以看到这样一幅画：一艘海上行驶的轮船，即将撞上一座冰山。画面透露出强烈的危险信号，在这幅画的下面写着这样一句话：“能够挽救这艘巨轮的，只有你。”
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任正非曾拜访过很多国外企业，也曾前往日本去观摩和学习一些优秀的企业管理模式，对于日本连续10年遭遇低增长、零增长、负增长的经济危机，任正非有感而发：“如果华为连续遭遇两个冬天，不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。”
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企业在发展长河中，是不可能一帆风顺的。时刻保持危机意识，可以在企业面临困难和挫折时，能够坦然面对，临危不乱，即使身处危机，但是员工的信心和斗志丝毫不减。华为意识到，危机意识能够在企业身处险境的时候，激发员工的生存技能和工作潜能。
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在华为，无论是管理层员工还是基层员工，无论是面临成功还是失败，都必须具有强烈的危机意识。
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早期华为的程控交换机，故障率出奇高，因为是采用国外的用户电路套片，电路板经常被烧坏，有时雷电、高压等干扰就会导致板子整个被烧成灰烬。对于这种情况，华为一直在思考是继续沿用国外的电路套片还是自己自主研发？继续使用可以节省大量的资源，但是质量不受自己控制，故障率可能会持续增长，未来可能会造成严重的影响。如果是自己研发，不仅需要引进专业技术，还需要大量的人力资源和物力资源，甚至可能要尝试几百次才能成功，风险极大，十分麻烦，但是质量可以保证。
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后来华为再三思考之下，还是决定自己研发，企业的形象和客户的认可度是非常重要的，不能因为雷击烧坏电路板而吓倒市场。
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之后，华为的研发团队几年如一日地艰苦工作，夜以继日地研究技术，不断地测试、优化，最终在团队的努力下，研发出了属于自己的电路套片，投放市场以后得到客户的一致好评。但是研发团队并没有自我满足，而是不断地强化、改进电路套片，提高其质量水平。
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