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可见华为在高工资政策方面是十分慷慨的。华为实行的是职级制度，一般本科毕业生或者硕士毕业生在刚进入华为时职级是13级，博士职级达到15级，每两年升一职级，一般海外的员工职级上升较快，但是越往上越难升，职级越高，职责也就越大，压力也就越大，当然相对的工资也就越高。员工升到17、18这样的职级一般都是基层管理者和中层管理者，到了21、22职级的话，在公司就是总裁和副总的级别了。
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2015年，华为的虚拟股票每股股价1.95元，升值0.91元，合计2.86元。华为的员工持股数量和员工的职级、年限都有关系，比如，一个员工的职级是17～18级，他进入华为的年限大概在2003—2004年，大概配股小几十万，税前分红大约60万～70万。如果该员工是在2000年前到华为公司的，税前分红大概超过100万。华为内部员工20级以上的大概有2000～3000人，只算年底分红就有200万～250万。如果员工的职级在21～22级，税前分红加上升值大概超过500万。
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华为的全员持股政策给员工带来了很多的福利。华为员工每年的股票分红占据收入的大头，华为的年利润大部分情况下都以分红或者升值的方式分发给员工。据华为内部员工表示：“一般的员工在进入华为两年之后才有权利参股，不过现在公司针对15级以下的员工已经不发放股票了，改为TUP，这种TUP类似股票，但是不用花钱买，只有5年的有效期，每股收益和股票是一样的。”
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华为公司奖金也是非常丰厚可观的，但是差异同样也很大，主要和每个员工的绩效息息相关。一般在进入华为3年左右的，年终奖金大概在15万元。
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总体而言，对于高端人才，华为是愿意花高价聘请的。新员工报到后，华为在发放第一个月工资时都会把路费或者相关费用发放给员工，即使是在新员工培训期间，工资和福利也都照常享有。在华为入职10年，绩效中等以上的员工，年薪在50万～100万元。
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华为这种豪放的薪金待遇让很多企业望而生畏，但是在高工资政策的背后，是华为尖端人才的会聚，正是因为高工资带来了高压力，才能让华为人不断地突破和奋斗。
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想要获得高工资、高待遇，就要背负同等的压力，当员工在高压力下努力和奋斗，那么获得高工资是理所应当的事情。
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华为的高工资不是人人都可以唾手可得的，支付员工高工资，当然也设置了相同强度的绩效目标，想要获得高工资必须承受更多的压力，完成更大的绩效目标。事实上，高工资的背后带给员工的是高压力。员工必须经过艰苦的努力和奋斗才能获得相应的回报。高额的分红和升值很诱人，但是同样地，压力也是真实存在的。
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随着市场的竞争越来越激烈，华为的市场开拓也越来越艰难，很多员工都要前往一些危险地区进行市场开拓，可见高工资政策的背后是多么残酷的斗争。华为还设置了末位淘汰制度，绩效考评不过关或者连续绩效指标倒数的员工都会被辞退，即使是管理层也不例外，当一个人创造的价值低于公司给予他的报酬时，那么他对于公司也就没有了价值。
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高压之下出效率，压力可以激发员工潜在的斗志，提高员工的工作效率。压力越来越大，员工的绩效也越来越好。研究表明，当员工的压力明显存在时，员工为了消除压力，就会不断地付出努力，效率得到快速的提升，而当员工的压力持续增长时，员工的潜在能力就会被激发，迸发出巨大的动力。
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很多华为人，在刚进入公司的时候甚至没有任何的缓冲时间，必须立刻投入到新项目或者新任务中，不能有一丝一毫的迟疑，这对于很多新人来说，压力不可谓不大，但是没有任何人会轻言放弃。因为压力是时刻都存在的，必须打起十二分的精神，随时迎接挑战。
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对于华为内部个别管理层、干部层的安于现状，任正非还发起了竞聘上岗的方式，有能力的员工可以留下或者升职，而没有能力或者不思进取的员工要么辞退，要么转岗，这种方式极大地增强了员工的压力感，让每个员工都时刻保持自我竞争意识。
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华为用“三高政策”打造员工的执行力，让员工时刻保持强大的竞争意识，形成内部竞争与选择机制，增强员工的紧迫感和事业心，让员工时刻保持热情和激情，才能提高员工的执行力和生产力，让华为在激烈的市场竞争中迅速发展和强大起来。
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4.客户满意是最高绩效导向
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华为一直坚持“以客户为本”的经营战略。任正非认为，华为一切工作的出发点都是创造客户，为客户着想，满足客户的需求是上到管理层下到基层员工的出发点和落脚点。满足了客户的需求才能获得更大的利润。
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华为在设置绩效目标的时候，都是以客户的需求为基础，客户的满意是最高绩效的导向。如果绩效管理不能遵循客户的实际需求，那么绩效目标的设定也就毫无意义，甚至还会严重影响公司的形象。
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很多企业都要求员工在工作的时候要埋头苦干，只要把工作做好就可以了，其实完全不是这样，认真工作不一定会给公司带来非常好的效益，这也是很多企业绩效管理一直不理想的头疼问题之一。
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2009年以前，华为的产品无论是构造还是设计都很简单，但是华为的研发人员在研发产品的时候仍然时刻关注客户的喜好和需求，为客户创造更多的价值空间，于是华为的研发人员在研发新型产品的时候一直走低成本、高性能的研发策略，这样客户在选择产品的时候也更偏向华为这类高性价比的产品。因此，华为在那时候就以产品的良好品质和卓越的服务成为全球销量第一。
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后来由于产品的更新换代太快，华为遭遇了一次危机。为了让产品的成本再度降低、性能再提高，研发人员在进行单板的大规模升级时，出现了意外，由于初始的架构设计没有考虑长远的发展，单板、硬件、软件的结合太过紧凑，导致升级之后，产生了对网管、主机等的影响，使得每一次的产品升级都要变动所有的环节，给客户带来了很多不便，甚至有的客户投诉说：禁止再进行升级，即使原始的单板速度再慢，也不允许再升级！
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原本研发部门计划再次降低成本和提高性能，为客户省钱，结果最后却造成了这样严重的影响，客户不但不满意，反而还增加了各项人力、物力的成本。
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从这个案例中可以看出，华为的研发人员出发点是好的，都是为了客户考虑，站在客户的角度想问题，想为客户节省开支，结果却只关注了产品的成本问题，忽视了客户内心真正的需求，导致客户的不满意，造成这种尴尬的局面。
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想让客户满意不是只会埋头苦干，把自己的想法强加在客户身上，以自己的心理去揣摩客户的需求，这是大忌，要懂得了解客户真正的需求，以客户的需求为中心，研发出让客户满意的产品，这才是真正的高绩效。
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任正非曾不止一次地强调：“在任何时候都不要忘记以客户的需求为导向。”他还很幽默地把不以客户为导向的工作态度称为“冬天去北极”。2000年以前，IT专业还是一个冷门专业，很多IT专业的人都选择去美国发展，当时美国的IT行业失业率很高，这个时候去美国，不正是“冬天去北极”吗？
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华为拒绝任何不以客户为导向的项目开发，只有真正了解客户的需求，产品的发展路线才是正确的、稳定的。任何绩效指标都不是华为人自己制定的，而是全部来自客户，客户的需求就是绩效的导向。
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任正非曾指出：“华为的产品开发最大的问题就是简单的东西做不好，而复杂的东西却做得很好，这是为什么？简单的东西大家都不愿意去做，这是典型的以技术为导向，而不是以客户为导向。”
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