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2009年以前，华为的产品无论是构造还是设计都很简单，但是华为的研发人员在研发产品的时候仍然时刻关注客户的喜好和需求，为客户创造更多的价值空间，于是华为的研发人员在研发新型产品的时候一直走低成本、高性能的研发策略，这样客户在选择产品的时候也更偏向华为这类高性价比的产品。因此，华为在那时候就以产品的良好品质和卓越的服务成为全球销量第一。
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后来由于产品的更新换代太快，华为遭遇了一次危机。为了让产品的成本再度降低、性能再提高，研发人员在进行单板的大规模升级时，出现了意外，由于初始的架构设计没有考虑长远的发展，单板、硬件、软件的结合太过紧凑，导致升级之后，产生了对网管、主机等的影响，使得每一次的产品升级都要变动所有的环节，给客户带来了很多不便，甚至有的客户投诉说：禁止再进行升级，即使原始的单板速度再慢，也不允许再升级！
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原本研发部门计划再次降低成本和提高性能，为客户省钱，结果最后却造成了这样严重的影响，客户不但不满意，反而还增加了各项人力、物力的成本。
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从这个案例中可以看出，华为的研发人员出发点是好的，都是为了客户考虑，站在客户的角度想问题，想为客户节省开支，结果却只关注了产品的成本问题，忽视了客户内心真正的需求，导致客户的不满意，造成这种尴尬的局面。
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想让客户满意不是只会埋头苦干，把自己的想法强加在客户身上，以自己的心理去揣摩客户的需求，这是大忌，要懂得了解客户真正的需求，以客户的需求为中心，研发出让客户满意的产品，这才是真正的高绩效。
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任正非曾不止一次地强调：“在任何时候都不要忘记以客户的需求为导向。”他还很幽默地把不以客户为导向的工作态度称为“冬天去北极”。2000年以前，IT专业还是一个冷门专业，很多IT专业的人都选择去美国发展，当时美国的IT行业失业率很高，这个时候去美国，不正是“冬天去北极”吗？
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华为拒绝任何不以客户为导向的项目开发，只有真正了解客户的需求，产品的发展路线才是正确的、稳定的。任何绩效指标都不是华为人自己制定的，而是全部来自客户，客户的需求就是绩效的导向。
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任正非曾指出：“华为的产品开发最大的问题就是简单的东西做不好，而复杂的东西却做得很好，这是为什么？简单的东西大家都不愿意去做，这是典型的以技术为导向，而不是以客户为导向。”
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员工如果缺乏正确的工作方法和态度，一味地以自我为中心，不按照公司规定的制度、流程、标准严格执行，那么员工就会散漫、自由。所以要想员工能够贯彻以客户需求为导向的工作指标，就要让员工养成不折不扣执行任务的态度，培养员工养成以客户为导向的工作习惯，在执行任务的时候，有意识地、规范地去执行。
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华为人坚信，时刻站在客户的角度想问题、满足客户的需求、获得客户的认可，是实现高绩效、高增值的关键因素之一。
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无论是什么样的难题、承受多么大的压力，只要是客户的要求，华为的每个项目团队都会想尽一切办法去执行，目的就是为了让客户满意，获得客户的认可，赢得客户的好评，为以后开拓市场打下基础。
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著名管理学大师德鲁克曾经提出三个问题：“我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户心目中的价值是什么？”甚至德鲁克大师还亲自给出了答案：“从规定企业的宗旨和企业的使命来讲，这样的中心论题只有一个，就是客户。”
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客户是企业的衣食父母，不光对于华为是这样。很多企业认为客户服务是一个消耗资源的项目，它并不能为企业创造营业额，其实在为客户服务的过程中并非无利可图，把客户服务好，满足客户的需求，会增加客户对企业的满意度和忠诚度，客户的满意度提高了，自然会购买更多的产品。因此企业应主动去发现客户心中的真正需求，将其转化为产品的特性加以生产，满足以客户为导向的市场需求，提高企业的销售额，创造利润。
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华为就是要培养一批懂得为客户服务的优质员工，客户的错误、客户的刁难都是一种考验，任何客户都是上帝。正是华为人始终保持着“以客户的满意为导向”的工作态度，对客户保持耐心，尊重客户的意愿，理解客户的想法，为华为赢得了更好的口碑。
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始终保持谦逊的态度、给予客户贴心的服务，时刻针对客户的需求做出改变，秉持着“为客户服务”的理念，尽最大的努力让客户满意，是华为在激烈的市场竞争中的优势之一。客户满意才是最高绩效导向。
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5.围绕客户需求，强化创新能力
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任正非曾不止一次地强调：“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，我们必须以客户价值观为导向，以客户满意度为标准，公司一些行为都以客户的满意程度作为评价依据。”
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1998年，华为在CDMA项目招标中不幸落选。当时的3G产品有两个版本，一个是IS95版，另一个是IS2000版。华为在招标之前，多次开会研讨和分析，公司的项目团队认为IS95版是旧版本，而IS2000版是新版本，还可以兼容IS95版，所以华为投入了大量的资源和人员用以研发IS2000版。
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结果在招标的时候，中国联通认为IS95版虽然是老版，但是相对新版较成熟，性能稳定，而IS2000版是新研发的产品，可能很多性能不够稳定。考虑到之后系统的运营稳定性，权衡之下中国联通选择了IS95版产品。
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华为的这次项目投资采用的是压强战术，几乎所有的心血都投入到这次项目之中，结果由于没有抓住客户真正的需求，团队的所有心血都打了水漂，导致招标落选，给了华为一次严重的打击。
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从这次失败的案例可以看出，正是由于华为的项目团队没有把握住中国联通真正的需求，盲目地改革创新产品，以技术为导向，而忽略了客户真正的需求，导致招标失败，公司也浪费了大量的资金和资源。
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产品创新是通信企业发展的核心动力，如果员工在创新的时候，一味地追求技术上的创新和改革，忽略客户的需求，盲目地坚持技术越高客户越喜欢的错误方针，那么不仅不能给企业带来增值，反而会给企业带来损失。
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盲目创新等于浪费，不仅浪费了企业的资源，还消耗了客户的好感度。客户的需求是产品创新的根本，客户的需求对于创新的重要性就如同创新对于企业的重要性，应该围绕客户的需求改革创新，而不是自作主张地盲目创新。
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相信很多企业都明白创新要从客户的需求角度出发，抓住客户的需求就等于抓住了市场的需求，围绕客户的需求进行创新，会给企业带来很多益处。但是客户的需求我们应该怎样把握呢？不妨大胆假设一下客户的需求，再进行求证。
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华为一开始开发的微蜂窝基站由于覆盖面窄，不能满足客户的要求，销售量也日渐降低，想要在微蜂窝基站的基础上再进行创新突破难度是很大的，于是华为的项目团队准备开发一种新型基站。为了能够满足客户的需求，项目团队没有盲目地进行创新，而是先假设客户的需求是什么，在经过多次的调研和求证之后，华为的项目团队在微蜂窝基站体积小、易安装的基础上，结合大功率和扩容性好、覆盖面广的特点，研发出一种新型的基站。
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