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在项目沟通中，必须事先做好项目风险识别计划以及风险防范计划，在遇到问题的时候及时沟通，避免发展成大问题，扰乱项目的正常执行。
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三、项目过程
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严格按照项目计划的流程执行任务，监控项目执行过程中的每个环节和流程，避免出现意外，在这里着重以下两点：
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①项目监控
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项目执行中的进度和成果及时跟踪，记录员工的工作情况，时刻关注项目的日常报告，一旦发现问题立即处理，保证项目过程中无一疏漏。
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②项目变更
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项目在执行过程中不可能按照事先计划的进行下去，很可能会有超出预期的事件发生。要学习华为人，提前做好方案，以便应对突发状况。
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四、项目收尾
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凡事做到有始有终，开好头更要收好尾，不论项目的大小、难易，在收尾阶段都要认真对待，事后更不能忘记吸取经验，总结成果，这对以后的项目执行也有很大的好处。
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从项目的开始到项目收官，中间阶段会出现很多无法预料的事情，想要在项目计划中形成卓有成效的约束机制，就要在项目执行过程中下苦功，严格规范项目的每一个过程、每一个环节，认真对待，按标准执行。
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延伸阅读：同样是减员增效加薪，看看华为如何做绩效管理！
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在这个飞速发展的互联网通信时代，很多传统企业被现实打败，但是华为这样著名的公司并没有被现实颠覆，反而迎着阻碍奋发向上，不但每年的绩效成果持续增长，还超越了一个又一个对手。
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很多企业人会思考，想要实现员工人数越少，但是人均劳动力增长带动销售业绩增长的方法是什么呢？其实很简单，就是如何在人数越来越少的情况下，增加企业的核心竞争力。减员、增效、加薪这六个字看似很简单，但是很多企业这样做了之后，效果甚微，甚至有的企业虽然减少了员工数量，但销售量也跟着降低，到最后得不偿失。
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那么同样是减员、增效、加薪，华为又是如何做绩效管理的呢？
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很多企业在给员工分配任务的时候，会给员工事先定下任务量，结果有的员工在执行的时候并不尽心尽力，甚至很多时候，员工并不能按时完成任务。而华为在这方面恰恰相反，华为会首先问员工想要拿到多少工资，然后根据员工提出的工资倒推出他应该完成多少任务量，比如员工说想要拿30万的工资，那么员工就需要完成相对的绩效成绩，这种情况下，员工自己内心给自己定下了能够完成的任务，在之后的工作中，就会主动去做，并且想方设法去完成。自己定下的绩效目标就会有认真完成的动力，如果是别人给自己定下的目标，就可能觉得是在逼着自己去完成，产生相反的效果。
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企业绩效管理的核心问题就是能够把公司的组织目标和员工的个人目标联系起来，利用员工想要加薪，获得高收入、高待遇的心理，激励员工提高工作的效率和能力，增加企业的效益和利润，达到双赢的局面。
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很多企业想要员工工资够高，每天的生活水平也高，赚的钱都多得没处花，还认真工作，效率高，不出错，这是企业管理最想看见的画面。但真正的事实是，很多企业的员工效率低，导致员工的工资也很低，但是员工又每天没有事情做，还一天到晚嫌工资低，嚷嚷着要涨工资。这是企业管理者最痛苦的事情。
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怎样才能把最痛苦的事情慢慢改变成为最幸福的事情呢？在华为，公司的规定就是必须给企业内部的核心员工加薪，然后根据员工的工资推算员工应该完成多少绩效任务。比如每年完成任务的前20%的员工，加薪20%；中间完成任务的20%员工，加薪10%。另外，如果员工超额完成了任务再加薪10%。
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很多企业在员工绩效成绩差，公司销售额下降、利润减少的时候，最常用的手段就是减员、减薪。绩效成绩越差，就越不给涨工资，结果导致绩效差的员工被辞退了，绩效优秀的员工也走了，因为不给人家涨工资。
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在华为，绩效做得再差，也要涨工资，给那些优秀者涨工资，鼓励其他员工提高自己的绩效，不过对于那些绩效差的员工，也会选择辞退或者降薪、降职。华为有一个非常著名的绩效管理法“末位淘汰制”，这个方法就是针对员工的绩效成绩如果一直居于末位的话，就要面临被淘汰或者辞退的风险，即使是管理者也不例外。
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华为的员工工资普遍都很高，这是众所周知的事情，很多中小型企业的工资不可能像华为一样达到这么高的标准，但是针对核心员工、优秀绩效者，适当地加薪，提高其待遇是必然结果。
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总之，减员是被允许的情况，但是如何留住优秀者才是企业应该思考的问题。很多时候，不妨学习一下华为的倒推任务方式来提高员工的工作动力和绩效成绩。
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企业在针对员工不努力提高销售收入的情况时，可以采用提高人均毛利的方法来激励员工。
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华为首先会把毛利分成六个包，即研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。然后针对这六个包分别找到包主，每个包的包主再根据毛利分配给下面的员工。
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