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华为管理法 第八章 华为经营管理：野蛮生长，向着阳光
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求新总是伴随着风险而来，它意味着对现有的规则和教条主义的反叛与修正，但是时代在发展，思维在变化，只有不断地求新才能不让自己处于被动的地位。华为每一个创新的举动，都是基于市场变化而做出的主动的适应，在这个日新月异和充满动荡的时代，一成不变才是最大的危险，只有在前进道路上不断求新，才能立于不败之地。
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1.在前进中不断求新
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当时代进步到一定程度，创新就变成了最热门的话题。大到国家，小到个人，如果一直停在原地，故步自封，这个社会就不会有你的位置，企业同样如此。
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一个企业如果安于现状，不去求新，就不能继续在市场上生存下去，随时都会有竞争者复制你的路线，取代你现有的地位。而华为，作为一个高新技术企业，虽然科技的创新是基础，但是经营管理上的求新也同样十分重要。华为之所以没有被市场淘汰，而是能够不断地发展壮大，就是因为在前进中不断地求新。
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那么，就让我们跟随华为发展的脚步，一起来看看华为是如何理解和践行他们的创新理念的，他们做出了怎样的战略布局，它的不断求新能够为其他企业带来什么样的启发。
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首先，是制度上的求新。华为最大的颠覆性创新就是实行了“工者有其股”的制度。凡是华为人，都将获得华为的股份，华为无疑是人类企业史上持股人数最多的企业。“工者有其股”保证了华为人工作的热情与上进心，他们不再是一个打工者，不再是为了别人而奋斗，他的每一分努力都是在为自己拼搏，为自己奋斗。这样的认知会让他们每天都充满着活力，而这正是华为创造奇迹的根本所在，也是任正非对于当代管理学研究带有填补空白性质的重大贡献——如何在互联网、全球化的时代对知识劳动者进行管理，在过去百年一直是管理学研究的薄弱环节。
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“工者有其股”的制度既体现了创始者的无私奉献精神，同时也是对管理者把控能力的验证。在结构如此分散的情况下，如何去实现企业发展，满足不同阶层的要求和利益，达到一种积极向上的平衡，这是非常富有挑战性的。
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其次，是产品上的求新。了解华为的人都知道，华为一开始的产品都是别人研发出来的，他们只是负责代理。但是任正非经过长期对产品研发的认识和实践之后，深入了解了企业发展的规律。进入互联网时代之后，科技更新换代的速度太快，只卖别人的产品是长久不了的，你不能保证别人的产品什么时候就会出现失误，像这种由机器生产的科技产品，不出问题是侥幸，一旦出了故障就是大问题，华为不能只依靠别人。所以，华为随后开始研发属于自己的产品。
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接着，在产品研发的思路上，华为采取的是一种接力赛方法。把从交换机产品中所获得的利益投入到光网络产品和智能产品上，然后再将从这些产品中获得的资金转而投入到无线通信产品中去，以一个产品的成功推动下一个产品的成功。
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不仅如此，华为还耗费了十多亿元，以及五年多的时间建立了一套先进而又规范的研发管理体系。为什么要这样做？因为对于一个企业来说，最困难的就是掌握不了产品开发的规律，一旦能够掌握产品的规律，就可以具备低价而高效的研发，可以保障产品开发的效率以及源源不断的资金。
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然后，是人力资源管理机制的改革。21世纪初，华为开始了从“游击队”向“正规军”转变的管理变革，强力推行优胜劣汰的员工管理，依据员工的绩效决定员工的去留，并且建立了一套高效的人才培养机制。使得所有的员工都在不断地竞争与学习，不断优化自身，建设了一支能力出众的团队。
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正是因为这套机制的实施，使得华为在遭受了前常务副总裁李一男离开并挖走了数百名人才以及2002年郑宝用因病离世之后没有受到致命性打击。
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最后，是体制上的求新。2004年，美国的Mercy公司，对华为进行决策体制的咨询，想让任正非主持这场办公会，但是任正非不愿意，于是他就提出了一个体制，叫轮值COO。什么意思呢？就是由几位常务副总裁轮流出任首席运营官，每半年交替一次。这个体制一实施就是8年，那么结果如何？结果是让任正非远离了经营管理，旁观者清，他的思想越来越透彻。而且任正非的不指手画脚，给了手下人充分施展能力的空间，企业得到了更有力的发展。
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轮值COO体制的成功，使得任正非又开始推行轮值CEO的制度。把公司的日常经营管理大权也交了出去，分别由七个常务董事负责，他们组成了一个管理团队，三个人轮流代班主席，每位轮值半年的时间。
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轮值体制的效果是非常显著的，最大的成效就是决策体系得到了一种均衡，如果这一任的轮值CEO风格偏于稳定，行事沉稳不冒进，那么整个公司的人行事都会有些缩手缩脚，比较保守。但是下一任的掌舵人上任以后，就有可能是一个风格比较激进的人，那么就会使整个公司变得雷厉风行，有效地调节了公司的氛围。
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并且，这套制度有效地制约了有些人野心太大，想要稳坐山头的想法，吸引了五湖四海的更多青年才俊、杰出人才来公司发展，扩充了华为的人才储备。同时这种创新体制也让整个华为的决策过程变得越来越民主化。
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求新总是伴随着风险而来，它意味着对现有的规则和教条主义的反叛与修正，但是时代在发展，思维在变化，只有不断地求新才能不让自己处于被动的地位。华为每一个创新的举动，都是基于市场变化而做出的主动适应，在这个日新月异和充满动荡的时代，一成不变才是最大的危险，只有在前进道路上不断求新，才能立于不败之地。
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2.狼性文化与人性关怀相结合
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很多企业人都在思考这样一个问题：怎样才能让企业的员工死心塌地地为公司奋斗？有的企业为此制定了相当严格的公司制度，来规范员工的行为，有的企业为了让员工能够主动为公司做贡献，强调自我管理，但无论是哪一种方法，目的都是为了让员工能够打心里为公司着想，为自己奋斗同时也为公司奋斗。
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华为自创业以来，已经过去了20多个年头，从当时的白手起家到现在成为通信企业的领头羊，中间经历的种种磨难不为外人所知。长期以来，华为都是以其独特而又严格的管理制度约束着华为人，让员工无论面对多大的困难都能够披荆斩棘，奋勇向前，因为华为一直坚持着他们的“狼性文化”管理理念。
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“狼性文化”的管理制度就是要淘汰那些在工作中没有能力、成绩落后的员工，为优秀者提供更高的待遇。这种严厉的管理制度在提高员工的工作效率和积极性的同时，也给员工带来了巨大的压力，员工时刻面临着被淘汰的危险。
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华为的这种“狼性”管理一直备受业界的争议和质疑。2008年的华为被巨大的阴影笼罩着，在不到10天的时间内，华为接连有两名员工跳楼自杀，这不禁让人质疑华为“狼性文化”的存在意义。虽然没有任何证据可以证明两名员工的自杀是由于华为严格的管理制度，毕竟生活中每个人都可能会遇到各种各样的问题或者压力，人的心理也往往比较脆弱，但是这两起严重的事件引起了任正非的警觉。
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