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在华为大学里，关于企业文化的口号和活动特别多，“小胜靠智，大胜靠德”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，等等。
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华为无时无刻不在宣传着企业的内部文化，除了在平时的工作中重视企业文化的贯彻，在领导干部的选拔中，企业文化也是一个重要的标准。“高层次的文化感染中，是否每个华为高层员工都把文化传到基层去了呢？这就是我们各级干部的责任，各级干部自己没有理解，怎么可能去传播这个东西。没有华为文化，不能融入华为文化，是不能做干部的，是要下去的。”可见华为对于企业文化的重视程度，员工只有真正融入企业文化之中去，才能有机会晋升，如果一个员工没有融入企业文化，那又怎么能影响自己的下属去融入企业文化中呢？
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企业想要快速发展，提高效益，就必须传播和落地企业文化建设。对于一个企业来说，企业的文化不是一朝一夕形成的，是企业长期贯彻执行的结果，企业的文化不是老板的文化，是全体员工都要接受、认同，并执行的文化。员工只有真正融入企业文化才能按照企业的规章制度认认真真地工作，成为真正的企业人。
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6.把对手变成朋友
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商场如战场，我们常说与狼共舞比与狼为敌更安全，这句话用在商场上再合适不过，消灭敌人最好的办法就是成为他的朋友。而华为作为国内通信企业的领头羊，发展如此之迅速，就是因为它将这一理念贯彻到底。
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有心人不难发现，任正非经常带领着华为人去参观国际竞争对手的公司，双方高层更是时不时进行友好的沟通和交流。曾经就有人问任正非，你们不是竞争对手吗，怎么会把一些公司管理的经验和机密如实相告呢？
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任正非说：“和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。”
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由于华为的快速发展，科技领域的不断延伸，所以华为的对手变得越来越多，也越来越强，战场也逐渐涉及各个产品市场。众所周知，华为在无线通信领域的老对头有爱立信、西门子、摩托罗拉等；在数据通信领域，华为早已被思科这个全球的通信老大列为最大的竞争对手；而在光传输方面，更有朗讯、北电网络、西门子等列强。
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面对这些对手，华为采取的措施是化干戈为玉帛。
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2003年，华为决定大规模进入国外市场，深入非洲、南美、东欧、东南亚等地。但是当时的华为在国外没有知名度，和当地的知名品牌比起来，华为严重缺乏渠道和客户，而且北美等市场对于外来品牌的抗拒非常严重，华为在很长一段时间内都没有融入当地市场，入不敷出。
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如果仍然在北美孤军奋战，不仅没有进展和突破，还会耗费很多的人力、物力。幸而华为领导人早就认识到这一点，为华为提前铺设了一条捷径。
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原来早在前一年进军国外市场之前，华为就和竞争对手3Com公司进行了合作，在经过长达九个月的谈判之后，结果华为以提供自主研发的数据通信中低端路由器和以太网交换机相关业务，以及一定的资金的条件，占据了51%的股份，成为第一大股东。而3Com公司则拿出了技术产品专利的授权和1.6亿美元及其他的资产，占了49%的股份。合资公司正式成立，名为华为3Com公司。公司的总部设在香港，又在杭州设立了一家内地总部，由任正非出任CEO，共同管理事务。华为3Com公司的主要业务是面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务，并在中国内地设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。
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两家合作之后，华为将部分网络资产放在与3Com的合资公司中，3Com与华为交叉技术授权。3Com的营销渠道体系，包括5万多家的网络代理商对华为3Com完全开放，这使得华为的数据通信产品可以通过3Com的渠道获得与国际电信巨头合资、合作的经验，以绕开思科的产权官司，顺利进入梦寐以求的欧美主流高端市场。而且华为直接借助了3Com公司在欧美市场的渠道营销体系，不仅节省了培训员工的时间，省去了沟通和熟悉国家特点的过程，还大大降低了研发成本。
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正是因为与3Com的化敌为友，使得华为在此之后迅速走向国际，产品销售额大幅增长。
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紧接着，2004年2月，华为又与西门子合资成立了西门子华为TD-SCDMA公司；与NEC、松下合资成立了宇梦公司；与移动巨头高通合作，成功进入了葡萄牙市场。
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从此之后，华为显然意识到了“木秀于林”带来的风险，并且深刻理解了多一个朋友就会少一个敌人这句话。因此只要有合作的可能，华为在各个主要产品领域都展开了对外合作。事实上，华为先后与松下、NEC、摩托罗拉、西门子、3Com的合作，每一次都是化敌为友的招数。而华为又非常善于学习，通过与对手的合作得以长足进步。
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事实证明，合作要比恶性竞争更有效。首先，合作可以降低产品技术研发的成本。其次，合作还能降低失败的风险。并且，合作可以起到一个联合巩固行业地位的作用。如果几个行业联手发放或推出某项技术，可以有效地提高市场的认同度。另外，合作还可以起到联合防御危机的作用。在同一个市场里面，同一类型的企业虽然是互相竞争的关系，但是同时也是共同进退的一种关系，虽不能一荣俱荣，但是一损俱损。互相竞争的企业都会面临着共同的外部竞争和危机，如果能够联手合作，就增加了抵抗风险的资本。
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另外，合作更有利于追赶那些更加强大的竞争者。在很多时候，几个小企业联合研发，能够缩短后发企业和先行企业之间的距离，使他们和企业先行者齐头并进。比如微软，作为国际化的超级科技企业，计算机软件开发的先导者，实力不容忽视的微软同时也面临着更多的竞争对手，诸如雅虎、Realnetworks公司等。2005年的时候，软件开发这一行业受到了谷歌公司和苹果公司的打压，微软的生存也受到了威胁。面对这种情况，微软选择放下原有的不和与成见，联合竞争对手雅虎、Realnetworks公司进行合作，共同抵抗外来危机。
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再比如通用汽车。在汽车行业中，丰田一直是同行中的佼佼者，远远领跑其他企业，尤其是丰田公司的混合动力技术更是超前。为了追上丰田的脚步，通用公司联合了老对手宝马、戴姆勒克莱斯勒公司，三家公司合资在美国建立了一个联合的研发中心，互惠互利，共同进步，成效非常显著。
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众多的事实证明，与竞争对手进行合作，能为企业带来很多实际的利益，把敌人变成朋友，敌人就不存在了，冲突也就不存在了，原有的恶性竞争就变成了互帮互助，共同进步。
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延伸阅读：为什么是任正非？——初探一个中国企业家的内核
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作为中国最成功的民营企业之一，华为已经开辟出一条通往世界的路，步入了世界五百强。曾经华为总裁任正非“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”的豪言壮语还言犹在耳，转眼华为的这一梦想已经实现。
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任正非带领着所有华为人走过每一个风口浪尖，不断壮大，从中国走向了世界。美国《时代》周刊曾经这样评价任正非：年过六十的任正非显示出惊人的企业家才能。
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为什么成功的是任正非而不是别人？他是如何带领华为走向成功的？这个中国企业家到底拥有怎样的能力？
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