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原来早在前一年进军国外市场之前，华为就和竞争对手3Com公司进行了合作，在经过长达九个月的谈判之后，结果华为以提供自主研发的数据通信中低端路由器和以太网交换机相关业务，以及一定的资金的条件，占据了51%的股份，成为第一大股东。而3Com公司则拿出了技术产品专利的授权和1.6亿美元及其他的资产，占了49%的股份。合资公司正式成立，名为华为3Com公司。公司的总部设在香港，又在杭州设立了一家内地总部，由任正非出任CEO，共同管理事务。华为3Com公司的主要业务是面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务，并在中国内地设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。
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两家合作之后，华为将部分网络资产放在与3Com的合资公司中，3Com与华为交叉技术授权。3Com的营销渠道体系，包括5万多家的网络代理商对华为3Com完全开放，这使得华为的数据通信产品可以通过3Com的渠道获得与国际电信巨头合资、合作的经验，以绕开思科的产权官司，顺利进入梦寐以求的欧美主流高端市场。而且华为直接借助了3Com公司在欧美市场的渠道营销体系，不仅节省了培训员工的时间，省去了沟通和熟悉国家特点的过程，还大大降低了研发成本。
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正是因为与3Com的化敌为友，使得华为在此之后迅速走向国际，产品销售额大幅增长。
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紧接着，2004年2月，华为又与西门子合资成立了西门子华为TD-SCDMA公司；与NEC、松下合资成立了宇梦公司；与移动巨头高通合作，成功进入了葡萄牙市场。
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从此之后，华为显然意识到了“木秀于林”带来的风险，并且深刻理解了多一个朋友就会少一个敌人这句话。因此只要有合作的可能，华为在各个主要产品领域都展开了对外合作。事实上，华为先后与松下、NEC、摩托罗拉、西门子、3Com的合作，每一次都是化敌为友的招数。而华为又非常善于学习，通过与对手的合作得以长足进步。
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事实证明，合作要比恶性竞争更有效。首先，合作可以降低产品技术研发的成本。其次，合作还能降低失败的风险。并且，合作可以起到一个联合巩固行业地位的作用。如果几个行业联手发放或推出某项技术，可以有效地提高市场的认同度。另外，合作还可以起到联合防御危机的作用。在同一个市场里面，同一类型的企业虽然是互相竞争的关系，但是同时也是共同进退的一种关系，虽不能一荣俱荣，但是一损俱损。互相竞争的企业都会面临着共同的外部竞争和危机，如果能够联手合作，就增加了抵抗风险的资本。
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另外，合作更有利于追赶那些更加强大的竞争者。在很多时候，几个小企业联合研发，能够缩短后发企业和先行企业之间的距离，使他们和企业先行者齐头并进。比如微软，作为国际化的超级科技企业，计算机软件开发的先导者，实力不容忽视的微软同时也面临着更多的竞争对手，诸如雅虎、Realnetworks公司等。2005年的时候，软件开发这一行业受到了谷歌公司和苹果公司的打压，微软的生存也受到了威胁。面对这种情况，微软选择放下原有的不和与成见，联合竞争对手雅虎、Realnetworks公司进行合作，共同抵抗外来危机。
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再比如通用汽车。在汽车行业中，丰田一直是同行中的佼佼者，远远领跑其他企业，尤其是丰田公司的混合动力技术更是超前。为了追上丰田的脚步，通用公司联合了老对手宝马、戴姆勒克莱斯勒公司，三家公司合资在美国建立了一个联合的研发中心，互惠互利，共同进步，成效非常显著。
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众多的事实证明，与竞争对手进行合作，能为企业带来很多实际的利益，把敌人变成朋友，敌人就不存在了，冲突也就不存在了，原有的恶性竞争就变成了互帮互助，共同进步。
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延伸阅读：为什么是任正非？——初探一个中国企业家的内核
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作为中国最成功的民营企业之一，华为已经开辟出一条通往世界的路，步入了世界五百强。曾经华为总裁任正非“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”的豪言壮语还言犹在耳，转眼华为的这一梦想已经实现。
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任正非带领着所有华为人走过每一个风口浪尖，不断壮大，从中国走向了世界。美国《时代》周刊曾经这样评价任正非：年过六十的任正非显示出惊人的企业家才能。
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为什么成功的是任正非而不是别人？他是如何带领华为走向成功的？这个中国企业家到底拥有怎样的能力？
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我想，通过下面的分析，你会得到一个答案。
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首先，是任正非的管理模式。
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华为之所以能成为民营企业国际化的标志性旗帜，不仅仅因为它在10年内扩充了1000倍的资产，也不仅因为它在技术上的领先、地域上的覆盖，更因为华为先进的管理模式。
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任正非提出过一个非常著名的管理理论：先僵化，后优化，再固化。西方人的法律凌驾于一切之上，凡事依靠法律管理。而东方人理大于法，更倾向于人治。华为就吸取了两者的优点，将两者进行碰撞、结合，继而形成自己的风格。
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任正非在向IBM等世界一流的管理咨询公司学习之后，对公司的制度和管理进行了深刻变革。
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在经历了屡战屡败的打击之后，任正非巧妙地化用了“农村包围城市”的方法取得了初步的胜利。任正非并不觉得只有发达的地区才能盈利，至今，在亚、非、拉等一些不发达的国家和地区，都在为华为创造着巨大的利润。
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在营销管理方面，华为的客户关系最为融洽，在接待过一家国际知名的日本电子企业后，这家企业的领导给出了极高的评价，他认为华为的接待水平是世界一流的。华为为了经营好客户关系，为客户家里换煤气罐、亲自到机场接人、请客户看电影等，无微不至。
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在战略管理上，任正非坚持专注原则，把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。尤其是在敌强我弱的状态下，更是坚持专业化的战略，要么不做，要做就要做到最好，集中所有的人力、物力，直到超过竞争对手为止。
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其次，是人力资源管理。
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任正非认为：“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”任正非坚持“人力资本的增值一定要大于财务资本的增值”。
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1996年，华为进行了一次大规模的集体辞职，任正非说：“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。”“要不断地向员工的太平意识宣战”“鞭策那些安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工”。所以，任正非创造了华为著名的“末位淘汰制”，将优胜劣汰的准则贯彻到底。
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当然，提到任正非的人力管理，就不得不提他的轮值制度。这一制度最大的优点就是提高了华为的人才流动性，即使某一个人突然间撒手不干了，公司也不会面临束手无策的状态，随时都有人能够顶上去。
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