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在经历了屡战屡败的打击之后，任正非巧妙地化用了“农村包围城市”的方法取得了初步的胜利。任正非并不觉得只有发达的地区才能盈利，至今，在亚、非、拉等一些不发达的国家和地区，都在为华为创造着巨大的利润。
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在营销管理方面，华为的客户关系最为融洽，在接待过一家国际知名的日本电子企业后，这家企业的领导给出了极高的评价，他认为华为的接待水平是世界一流的。华为为了经营好客户关系，为客户家里换煤气罐、亲自到机场接人、请客户看电影等，无微不至。
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在战略管理上，任正非坚持专注原则，把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。尤其是在敌强我弱的状态下，更是坚持专业化的战略，要么不做，要做就要做到最好，集中所有的人力、物力，直到超过竞争对手为止。
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其次，是人力资源管理。
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任正非认为：“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”任正非坚持“人力资本的增值一定要大于财务资本的增值”。
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1996年，华为进行了一次大规模的集体辞职，任正非说：“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。”“要不断地向员工的太平意识宣战”“鞭策那些安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工”。所以，任正非创造了华为著名的“末位淘汰制”，将优胜劣汰的准则贯彻到底。
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当然，提到任正非的人力管理，就不得不提他的轮值制度。这一制度最大的优点就是提高了华为的人才流动性，即使某一个人突然间撒手不干了，公司也不会面临束手无策的状态，随时都有人能够顶上去。
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再次，是任正非苦心经营的企业文化。
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任正非在《致员工书》中说道：“华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，胜则举杯相庆，败则拼死相救。”任正非主导的企业文化极具特色与实用性，比如“狼性文化”“床垫文化”“过冬的棉袄”“静水潜流”等，深深地影响了国内的企业。
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任正非自比为狼，在他看来，狼集智慧、灵性、敏捷、坚韧于一身，最重要的是狼很少单独出没，总是团队作战，它们团结互助，同心协力。并且头狼具有绝对的权威，狼群中的任何一只狼都无条件地服从头狼的命令。狼性的企业文化使得华为杀出了一条活路，找到了生存之法。
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当然，华为是一家不断与时俱进的企业，具有强烈的改革精神，一直在不断地修补企业的文化，并且总是未雨绸缪，在风和日丽的时候进行改革，而不是等到陷入困境，逼不得已。
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最后，任正非带领华为走向成功的因素少不了研发与创新。
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作为一个通信科技公司，研发与创新才是生存的最必要条件。20多年来，在任正非的带领下，华为一直致力于技术上的创新，不断地开发新产品，深远的目光让华为遥遥领先国内所有同行。
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华为之所以能取得现有的国际地位，与其多年来的研发息息相关。任正非每年都要将华为10%的收入投入到研发新产品当中，这才把华为从一家靠低价优势取胜的企业转变为现在技术型的企业。
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华为的成功有其偶然性，也有其必然性，而这必然性就是任正非出色的经营才能。正是任正非身上这些闪光点和其不懈的追求，才创办了一家如此伟大的企业。
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华为管理法 第九章 华为营销管理：走向世界的战术
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品牌建设是一个漫长的过程，在这个过程中企业要静下心来，一步一步，脚踏实地，不可能一蹴而就。要知道，企业的长远发展和企业的品牌创立有着至关重要的联系。
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1.品牌就是企业的生命
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当华为从国内走向国际的时候，他们发现了一个问题，华为从一个国内的知名企业变成了国际市场上的一家名不见经传的小公司。国外的市场在提起华为的时候都称呼华为“那家中国企业”。于是华为开始思考一个问题：怎样才能让国际市场记住我们。
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只有创立自己的品牌、建立自己的品牌形象，才能让陌生的市场和企业了解我们，认可我们，接受我们，一步一步立足于国际市场。否则，就只能成为别人压榨的对象。
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华为公司早期拓展市场的时候，把南美某国作为重要发展目标之一，在经过多年的探索和努力之后，华为和当地好多客户建立了良好的合作关系，但是很多客户企业的规模都太小，如何和大客户、大企业建立合作关系呢？
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华为在经过多番了解之后，把目标放在了某个重要运营商客户身上，又通过很多的渠道和波折终于和客户的基层管理者建立了联系，接着华为在当地的代表表达了想和该企业的CTO见面详谈的想法，不过预约多次，总是被对方以事务繁忙的借口推辞了。导致对话只能停留在基层管理者的局面，工作未取得有效进展。
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既然这个方法行不通，就只能想想别的办法来解决问题。于是华为就想到了中国驻当地的使馆经商处。华为代表在拜访经商处并说明来意之后，工作终于有了进展，在多方的联系和斡旋之下，该企业的CTO答应与华为代表见面。
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