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2008年年底，华为的海外机构的海外员工占总人数的57%，并且华为的海外员工聘用率以每年15%的比例增长，华为自那以后一直不断地加大对海外员工的聘用率。想要企业全球化，那么企业的人力资源也要跟着全球化，只有招揽全球高端人才，集各种才能的人才于企业之中，才能帮助企业加快全球化的步伐。
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为了能够更好地留住人才，华为针对海外机构的员工制定了符合当地国情和尊重当地风俗的薪酬体系。对于驻守海外的员工，华为更是给予他们更高的待遇和报酬，甚至对于员工的家属也万分照顾。
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正是由于华为在国际人才的培养上与时俱进，不断地吸取新型的管理模式和高端人才，对于员工的各种需求和回报也尽量满足，才能建立一支能够冲破层层阻碍和困难的国际铁军。
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华为管理法 第十章 华为目标管理：凡事预则立，不预则废
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目标的制定一定是为了能够让企业长久地发展和壮大，因此在企业和员工的能力范围之内，要制定能够激发员工积极性的战略目标，来帮助员工提升自己，帮助企业提高效益。
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1.制定目标必须明确具体
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戈特霍尔德·莱辛说：一个始终目标明确的人，即使走得再慢，也会比另一个毫无目标却跑得飞快的人更早到达终点。
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人首先要有明确的目标才能有前进的方向，一个人如果没有明确的目标，就像无头苍蝇一样，不知道该做什么、不知道该去哪里，即使别人想帮助他，也不知道该往哪里使劲。同样地，一个企业想要长久稳定地发展，就要在制定目标的时候，明确目标制定的方向，如果没有明确具体的目标，就没有准确的定位，就无法确定企业未来的发展路线和方向。一个明确的目标是促使个人和企业前进的动力，制定明确的目标可以带来更高的效益。
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很多人不明白怎样才算是目标明确，比如“请完成这件事”，这是一个很模糊的目标，明确的目标和模糊的目标的区别就是，“请在一天之内完成这件事”。目标的明确可以让员工更清楚应该怎么做，或者怎么努力才能完成目标。模糊的目标不利于引导员工正确的努力方向，因此目标的制定一定要越明确越好。
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在华为，每个员工都清楚目标明确具体的好处，明确的目标可以使员工在工作的时候清楚自己该怎么做，要往哪个方面努力，怎么做才能达到目标。
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比如在一次人力资源大会上，任正非根据当时的企业发展状况，制定了这样一个目标：在未来的5年之内，华为人均销售收入要在第一年的基础上，提高3.5倍，未来3年内要进行内部员工调整，减少对人才的招聘数量。任正非对于华为的目标和定位非常清楚，他每个阶段制定的目标都是明确具体的。方便员工清楚明了自己的职责，不至于让目标执行起来毫无头绪，浪费时间。
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有了明确的目标之后，员工才有了努力的方向，才能让工作执行起来更加的顺利。华为在目标管理工作中，非常注重目标的明确性，因为华为人深知：只有明确的目标才能保证工作和任务的顺利执行，才能统筹安排，合理规划。就像任正非曾说过的一段话：“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是这两年我要做什么、怎么做……”“两年”“做什么”“怎么做”，这些就是目标的明确化，有了这个目标，就懂得该往哪个方向奋斗和努力。
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因此华为制定了如何让目标明确的“5W1H”法，即是从目标的what（做什么）、where（在哪里）、when（什么时间）、who（谁）、why（什么原因）和how（怎么做）这六个方面进行考虑。
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What——做什么
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制定明确目标的第一步，是考虑公司的指示要求员工做什么，上级领导吩咐的事情是什么。比如“领导要求把表格整理好”“接下来我们要生产哪种产品”等。不仅要明白工作的要求是什么，还要考虑“为什么要做这件事”“为什么只能生产这种产品”。知道自己应该做什么之后，才能按照计划朝某个方向努力。
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Where——在哪里
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在哪里做这件事？为什么决定在这个地方做？在其他地方做不行吗？为什么在其他地方做不行？这是华为在考虑执行目标的场所时，要注意思考的问题。
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华为在全国很多地方都设立了分机构，每个不同地方的研发中心所考虑的角度也不同，比如有的地方是为了方便招揽人才，有的地方主要生产产品，因此确定目标的执行地点要考虑到目标真正的需求是什么，再选择对的地点执行目标，不能盲目选择，否则会拖慢目标的执行速度。
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When——什么时间
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要确定目标在什么时候开始执行？为什么要在这个时间执行？如果不在这个时间会造成什么后果？执行多久？到什么时候必须完成？不完成会造成什么后果？这些都是明确目标执行时间要考虑的方方面面。比如制定销售或者业绩相关的目标时，要考虑市场的环境和需求，选择恰当的时间，不是所有目标的执行时间都是越快越好，要考虑“天时地利人和”。
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Who——谁
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目标的执行人是很重要的，这件事情适合谁做？为什么他适合？别人做可以做好吗？做不好怎么办？
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华为在挑选合适的人员时，不是看这个人是不是最优秀的，而是看他在这项任务上有没有优势、能不能顺利完成。很多时候，企业在分配任务的时候会发现最优秀的不一定是最合适的，要善于发现员工不同的特点和优势，在执行目标的时候，选择合适的人员。
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