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华为营销：征战全球的立体战术 复制的威力
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正如所料，在M运营商的项目实施没有多久，各个移动运营商开始纷纷进行固网招标。W区的移动运营商在2006年开始进行固网NGN招标，华为因该特性胜出。在这个项目中，我们把该特性从交换机平台移植到NGN平台，并进行了软件License控制。2006年11月～2007年9月，华为连续突破包括R国三大移动运营商在内的7家移动运营商，数千万美元的销售规模，仅针对虚拟用户CFU License的收费就达数百万美元，该License累计超过600万用户。
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华为营销：征战全球的立体战术 点评与收获
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机会并不是每个人都可以发现和挖掘出来的，如果只盯项目，不认真关注客户的一举一动，不认真分析客户的需求就会丧失很多机会。
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本案例中，由于竞争的需要，虽然在前期的项目运作中免费为客户定制了一项业务功能，但是也无意中预埋了领先的机会。作为华为市场一线的销售人员，充分发挥了华为“狼性”中的特性之一：敏锐的嗅觉，通过对“一则新闻+一张话单”的分析，发现了潜藏的市场机会。
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在看到机会后要能主动与客户沟通，对同类客户的普遍需求进行分析。通过对客户价值的研究以及客户对新交易模式的需求的了解，发现其中蕴藏的金矿。随着移动用户普及率的不断提升，以用户数来拉动业务增长的动力在不断减弱，定制业务和新的商业模式将给供应商带来新的增长点，同时对于客户也具有特殊的价值。
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探求和理解客户的过程，是取得成功的关键，在这个过程中需要克服只见项目不见机会的短视心理。
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还值得学习的经验是善于复制成功模式。在该案例中，借力一个曾免费赠送的定制功能，取得成功后又连续突破R国7家移动运营商，数倍扩大了战果。
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华为营销：征战全球的立体战术 案例6 使网络优化变为市场销售
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客户的“痛”
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C电信是C国处于绝对垄断的国有电信运营商，是固网和移动的全业务运营商。2005年，随着E公司等几家跨国电信运营商相继进入C国市场，C电信面临空前的竞争压力。实现业务快速增长，增强自身实力成为C电信强化竞争优势的必由之路。
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然而，业务的增长却受到基础网络条件的制约。C电信目前的基础传输网络主要由朗讯、西门子和华为承建，其中网上超过70%的设备是朗讯提供的，其他两家各占其余份额的一半，特别是华为，属于刚刚进入C电信的新厂家。现在大部分的朗讯设备在网运行已经超过10年时间，设备老化、技术陈旧，很多型号的设备已经停止生产，没有备件，维护成本高。更严重的问题是组网不合理，严重影响了C电信业务的发展。
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C电信面临竞争和业务发展的双重压力，于是决定对网络进行优化和扩容，以改变传输网络落后的现状，同时为今后3G和NGN的需要做准备。
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华为营销：征战全球的立体战术 深挖“痛”
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华为一直以来优秀的表现，获得C电信各个层面的充分信任，特别是2005年新采购的设备中华为占据了绝对份额。在这个网络变革的关键时刻，C电信表达了愿意华为来共同参与对于整个传输网络的研究和诊断。华为也把这次网络优化看作一次绝好的机会，希望通过此次网络评估和优化项目，极大提高华为在网设备数量，成为C电信的传输设备主流供应商，从而将朗讯和西门子设备边缘化。
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就像医生给病人诊断一样，医生的分析和诊断越准确，病人就越会产生信任感。为了做好调研和诊断工作，华为调集了一批经验丰富的专家，并成立了项目组，将该项目列为华为公司级重点项目。
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项目组在确认了客户的责任主体后，与客户进行了深入的交流，发现客户的“切肤之痛”主要集中在以下几点。
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（1）原网络存在大量小传输设备，大量设备堆积在机房里，占据了机房面积，耗费了大量光纤光缆资源。
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