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光明初现
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收获大项目是一种喜悦，但是也意味着更大的挑战。2008年年底，华为在某国B运营商的一个Turnkey项目中标。该项目是华为在该国的第一个Turnkey项目，也是第一个大型交付项目。
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该项目需要搬迁，包括该国三个州及首都在内的遍及半个国家的无线通信网络。
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（1）搬迁其现有的2G站点、核心网、微波等。
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（2）新建500个站点，其中大部分为绿地铁塔站，华为负责包括站点获取在内的全部Turnkey服务。
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（3）安装3G站点、微波及传输。
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（4）提供培训及保姆式服务（baby sitting）等服务。
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华为当地代表处的规模很小，总共不足30人。在此之前，只在当地交付过中小型项目，就连当地的一些大型营销活动，也是由地区部派人支持。对于大型Turnkey项目，毫无交付经验。
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华为凭借着强大品牌，经过拼抢最终得到了这个项目。对于项目的交付虽然有一定困难，但是相信华为总部会给予充分的支持和援助。
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接下来的重要工作就是进行项目的主框架谈判，谈判的结果将会对于项目的交付难易程度和相关风险产生重大的影响。华为地区部为此派来有丰富经验的人员参与此次谈判。
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客户谈判小组由刚刚上任的客户采购部主管领导，以同一套人马、三个主谈人员与华为先后进行设备、服务框架谈判。但是出乎华为意料的是，客户派来参加主谈的人员都是非专业人士。这样，一场价值1亿美元的搬迁+新建、2G+3G混合的Turnkey项目的主框架谈判开始了。
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华为营销：征战全球的立体战术 [:1703924124]
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华为营销：征战全球的立体战术 神来之笔
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华为项目组开始了连续两个多月夜以继日的艰苦谈判，白天与客户唇枪舌剑，晚上还要进行内部总结汇报并且制定第二天的谈判策略。
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客户采购部主管经验非常老到，而且表现得相当强势，新官上任三把火，看来他是要靠这场谈判来实现上任立威的。他在整个合同谈判过程中，特别是在客户CEO、CTO面前近似夸张地表现了他的强势谈判风格。对此华为避其锋芒，做出了很多必要的让步，给足了客户采购部主管的面子。
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经过不断的磋商与磨合，主要的合同框架逐渐明晰，双方存在的分歧也在不断减少，谈判似乎将要接近尾声。就在这样的一个关键时刻，客户采购主管抛出来一个问题：要求在罚款条款中加入“搬迁站KPI如果不达标，华为要自费建站，直到KPI达成”，而KPI是从其母公司所在国拷贝过来，非常严苛！
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关于该项KPI，是由于华为在客户母公司T国为了战略突破，被迫对KPI做了很严格的承诺。
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客户采购部主管为这样的条款露出洋洋得意的神色，但却让华为谈判组成员倒吸了一口凉气，因为该条款风险很大，这一招也太阴狠了！
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这一条款比起五花八门的罚金条款来得更凶狠，它像一块石头一样压在谈判组成员的心头。一旦同意，只要发生KPI不达标的情况，我们就得乖乖追加成本加站。而从T国拷贝过来的KPI非常严苛，达标难度非常大，免费加站的风险很大。
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面对其半个全国网的搬迁，面对客户从其母公司所在国拷贝过来的KPI列表，如果需要我们免费建站，这无异于总价封顶条款给我们带来的商务风险。项目组根据风险系数评估方法建立模型，根据当地分包基线价格，估算出来的直接追加成本可能高达数百万美元。
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面对如此的高风险，那么华为该如何说服客户采购部主管放弃他提出的这一“神来之笔”的条款呢？
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