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2007年1月，T国移动运营商正式对VPBX项目进行招标，业务主要面向该国中小企业并覆盖部分大企业。
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在项目的前期技术引导中，华为提出独立于核心网络的业务节点方案。在达标预评分过程中，华为的技术分落后于S公司和N公司，客户更加倾向其他厂家抛出的方案。
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华为项目组果断采取措施，分三步来化解目前的不利地位。
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（1）举行专题讨论会。邀请华为的研发专家来现场同A运营商一起参加专题讨论会，介绍技术发展趋势，强调华为方案的先进性，以及能够同A运营商现网MVPN的业务实现无缝对接，并可相互进行业务渗透。
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（2）建设实验局。让用户亲身体验，这有别于其他厂家仅仅简单说教和远程观看管理界面的方式。
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（3）参观样板点。邀请A运营商项目关键人物参观华为该项业务最成功的样板点——上海移动。
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通过以上三步关键引导行为，A运营商对华为的方案有了新的认识，渐渐地更倾向于华为的方案。在最后的技术评审中，华为的技术分排名第一。
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眼看胜利在望，可是意想不到的事情发生了。2006年9月该国突然发生政变，这直接导致A运营商对市场的发展信心不足，认为盲目投资风险太大，紧急叫停了该项目。
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华为营销：征战全球的立体战术 [:1703924131]
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华为营销：征战全球的立体战术 新商业模式浮现
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从2007年年初开始，该国局势逐渐稳定，但该项目却一直处于停滞状态，客户没有任何消息反馈。此时所有的厂家都认为客户已经放弃了这个项目。
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华为项目组通过内部分析、讨论，认为该项目还是有机会的。与A运营商市场部高层关键决策者充分沟通，增加其对企业大客户业务的信心，做到这一点应该问题不大。但是，客户目前最主要的疑虑是认为投资风险较大。针对这个问题该如何解决呢？
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在与华为总部沟通后，项目组决定向A运营商高层传递一种新的合作思路：华为可以通过一种新的商业模式与之合作。新模式区别于传统销售模式，在项目初期可以同A运营商共担部分风险，节省其投资，项目运营期双方进行收入分享。相信这样的新模式让该项目继续下去的希望还是存在的。
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根据这个思路，在年中一次给客户市场部领导H汇报的时候，华为借机重新向其引导了VPBX项目，并重点介绍了上海移动业务成功故事，这激发了H对该业务的兴趣。华为同时提出了收入分享的新商业模式，表明华为可以通过此商业模式同A运营商合作。这样可以帮助A运营商在项目初期承担部分市场风险，并将华为在其他运营商相关业务积累的市场经验共享给A运营商，帮助其A运营商发展其MC业务。H听完汇报后欣然接受，当即表示他可以推动继续进行该项目。
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虽然A运营商认可采用新商务模式继续和华为洽谈该项目，但是真正实施起来却比预想的要困难很多。
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首先，华为要输出专业的商业计划和商务建议书，并得到客户认可；其次，在华为代表处缺少新商务模式谈判经验的情况下，在谈判桌上同A运营商进行有效谈判，为公司减少风险，争取到最大利益。
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华为营销：征战全球的立体战术 风险与利益
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收入分享的商业模式是华为在该国市场的首例，没有任何可借鉴的当地运作经验和参考数据。项目组用最快的速度召集了投标办、商务部、运营商解决方案部、市场财经部、合营业务部、业软总工办等相关部门成立专门项目组来着手准备商业计划和商务建议书。
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首先，项目组联系地区部运营商解决方案对A运营商未来四年的企业用户做出乐观、悲观和正常三种预测。在用户预测的基础上，商务经理对成本和未来可能的收益进行了损益分析，详细计算出内部收益率和达到收益平衡点需要的时间。这些数据为后期的谈判和领导决策提供了基础和依据。随后华为输出了专业的商务建议书。
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在可研究性的分析中，通过在中国及其他国家多方引用该设备的应用案例，进一步打消A运营商对项目实施的顾虑。
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在客户基本打消顾虑后，要针对具体的商务方案进行更细致的沟通，这其中免不了进行必要的谈判。商务方案谈判的成败关系到整个项目能否顺利实施。由于收入分成模式对公司回款的影响很大，华为力争通过谈判和磋商，让A运营商接受对中方有利的商务方案，努力提高公司赢利水平。同时在谈判中需合理引导客户，规避和减少华为的风险。