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（2）其次，V的传输调配部门不在WIMAX项目组内，对这个项目的支持力度不够，传输是否到位自己都搞不清楚，常常出现谎报军情的情况。
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（3）最后，传输的安装单位是V的一个分包商，它反馈给V的信息不准确，未完成的传输汇报说已经安装完。
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客户的传输问题直接影响了我们工程进度。按照合同规定的分工界面，传输并不属于华为的责任范畴。但是为了加快工程进度，提高客户满意度，华为项目组在有限的人力资源下，抽调人手帮助客户定位其传输问题。首先，根据几次定位的经验，总结了华为对传输的QOS的要求，主导客户检查它的传输。其次，为消除客户对华为设备的疑惑，在传输问题定位过程中，请客户技术负责人到现场和我们一起定位。当客户手里拿着断开的传输线缆，打电话到传输机房确认传输状态，却得到传输良好的回复时，客户彻底相信了华为提出的传输部门给出虚拟传输信息的问题。
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华为对客户的传输技术支持贯穿了整个项目，在项目进行中始终保持每天早晚各提供传输ping状态一次，以帮助客户了解传输信息，及时解决问题。
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除了传输资源的问题，站点资源也是工程的重要瓶颈，这些都严重制约项目的进度。由于客户没有按计划给出100个站点的站址分布，传输资源也总不到位，致使工期一再延后。但是，这也是一把双刃剑，看似对华为很不利，其实也从一定程度上帮了华为的忙。因为客户很清楚，资源不到位影响项目进度不是华为的责任，这也减轻了华为到货时间的压力，为项目顺利交付赢得了时间。
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最终历史四个月的时间，100个站点的建设全部完成。同时拿到了全部站点的单站验收报告，以及部分网络验收的报告。
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在这四个月的建设过程中，WIMAX项目组的专业态度和勤奋的工作作风，树立了华为快速响应和以客户为本的服务形象，客户对华为交付团队给予了充分的肯定，对华为的服务和技术支持非常满意。
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V是跨国集团，除南部非洲之外，V公司还有大批其他国家子网。根据V集团的发展计划，在未来的两年里还将继续对WIMAX网络进行扩容，两年后预计将达到2000个站点。
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南部非洲V公司是V集团最大的子网，也是整个V集团中心的所在地，本项目的突破会对其他子网产生很强的示范效应。华为顺理成章地在此建设了样板点，邀请V集团的其他子网客户来参观，提升华为在各个子网的品牌形象和影响力。
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随后客户正式通知华为，要求华为在第二期WIMAX建设中搬迁A的20基站，并进行80个基站的扩容，覆盖开普敦和南部非洲第一大商业港口城市德班。华为成为南部非洲V集团WIMAX的独家供应商，这也是华为在全球搬迁A WIMAX基站的第一个案例。
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从该案例我们看到，面对众多强大的竞争对手，不仅考验华为的营销能力，也是对工程交付能力的一次重大考验。工程交付的效率和质量也将影响客户对公司品牌的认可程度，从而对后期项目的获得产生深远的影响。
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在这个案例中，项目工期短从一开始似乎就成了一个致命的问题。但是华为人没有退缩，一方面尽力与客户沟通争取适当延长工期，另一方面狠抓计划和现场管理，采取规范化的管理和监控制度，最大限度地提升工作效率。同时，与客户时刻保持密切沟通，在明确工程界面的前提下，适当地主动提供必要的技术支持，使客户理解和认识到项目过程所存在的每一个问题和制约因素，从而共同设法解决问题。注意避免客户站在对立面，以监督者的角色压制华为赶进度。
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工程项目管理的维度很多，既要关注效率也要关注效益。该案例在对项目成本的管理和控制方面也给了我们很好的启示，从某种程度说，“省的就是赚的！”这个项目华为不但满足了客户的额外要求，还有额外的收益，对项目的把握恰到好处。
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项目管理中与客户打交道，有看似“无私”的无偿帮助，也有据理力争的合理诉求，“度”的把握是我们学习的精髓。
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