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华为营销：征战全球的立体战术 走投无路的创新
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这就像一个打不开的死结，一直让华为人纠结着。尽管华为对此做出了种种解释，但客户还是无法满意。直至后来客户扬言准备和其他厂家接触，放弃华为。
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华为的老对手Z公司早已对此项目虎视眈眈，从种种迹象可以看出，它已经趁着客户对华为响应需求缓慢而强烈不满之机，夸大华为造成的负面影响，并向客户抛出种种优惠条件，妄图挤入华为的地盘。依照他们的一贯做法，可以想象，他们甚至会对客户施加各种影响，逐步搬迁和替代华为的相关设备。
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即使对手的阴谋没有得逞，客户市场部的这种不满情绪也会逐渐蔓延到客户不同部门、不同层面，造成非常不利的影响，在很大程度上不利于华为其他设备进入T运营商。
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必须尽快扭转这种不利的趋势！考虑到事态的严重性，华为代表处不得不向上级汇报并召集相关部门领导讨论对策。经过大家的认真分析和讨论，华为代表处决定向客户引导“现场定制（前置开发）服务”。
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但是，华为在海外从未这么运作过。这样做将面临一系列新的问题：如何报价才能既让客户接受，又能使华为获得一定的利润？本地开发人员怎么招？如何组建本地团队？如何跟客户建立紧密而有效的沟通机制？这些华为都从未尝试过！
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华为营销：征战全球的立体战术 摸着石头过河
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为高效解决这一系列问题，华为成立了包括一线行销、总部行销、客户经理、定制部主管、定制开发骨干等关键部门和人员在内的一个虚拟项目组。项目组成立后，制订了周密的行动计划。
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首先要做的事情就是向客户传递华为的创新思路，由行销线和客户线去介绍并引导客户接受这样一个新的开发模式：现场组建开发团队，进行定制开发。
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通过不断地沟通，华为向客户介绍新模式的诸多优点。
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（1）开发人员就在当地，甚至就在客户现场办公，由项目经理牵头，了解需求并现场与客户面对面沟通需求，做到准确把握客户的真实需求（总部开发模式需要中转需求，在需求传达过程中，往往有遗漏和误传）。
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（2）开发团队就在现场单独为客户服务，快速响应需求，及时满足需求（总部开发模式中，总部开发人员是全球共用，无法保证只为特定客户服务）。
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（3）建立沟通机制，开发团队定期面对面与客户沟通需求和开发进展，让客户对需求处理进程了如指掌（不像以前，难以监控和了解交付进展）。
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经过多次沟通和引导后，客户主管开始面带微笑地说：“Let’s have a try”。
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华为营销：征战全球的立体战术 搭台唱戏
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在客户接受新开发模式后，如何报价又成了一个关键问题。因为是现场组建团队，“蹲点”现场开发，需求又不确定，所以“功能性报价”的方式不适用。
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经过项目组的分析和创新思维，决定向客户提出一种新的报价模式：“租人”模式，不同角色不同价位。比如：项目经理××美元一天，开发人员××美元一天。经过进一步沟通和引导后也得到了客户的认可，看起来这也是最合适的收费模式，接下来就是价格谈判。
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第一轮报价后，客户自然“疯狂腰斩”砍价。谈判过程中也涉及节假日加班的结算，华为人员在客户现场办公时应该遵守的规章制度等诸多细节。
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谈判是不断博弈妥协的过程。经过几轮的艰苦博弈之后，双方才基本达成一致：考虑到第一次采用这种合作模式，华为做了一定幅度的优惠后，先试行三个月，根据运行情况再确认最终价格。
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最后是开发团队的组建和落地问题。针对客户现阶段需求情况，决定先组建包括一名项目经理和两名开发人员在内的团队先奔赴现场。后续根据客户业务需求情况再招聘当地开发工程师。
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