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要想完成这个目标，就需要在与客户签订合同前扫清技术障碍，争取交付更多的有利条件，这样才能使交付工作顺利开展，并在相对较短的时间内完成验收和交付。
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这将会是个艰难的任务，因为早在与A集团总部投标阶段，为了在这片已被全球各大设备供应商盘踞多年的市场上突破，华为投标组获得授权后跟随了其他设备供应商的答复，策略性地顺从了客户繁杂且苛刻的网络验收流程及验收指标的相关要求。
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投标应答的承诺存在很高的交付风险，且华为的P国项目很可能是第一个完成实施交付的项目，周边区域、A集团还有竞争对手都睁大眼睛在密切关注着这里！而成功地将胜利果实采摘入库，是华为一线将士心中唯一的信念。
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华为营销：征战全球的立体战术 [:1703924176]
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华为营销：征战全球的立体战术 绕不开的拦路虎
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开往P国的华为军团投入的第一场战役就是和C运营商关于验收流程和验收指标的谈判。
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华为客户经理迅速与C运营商接触，制订了谈判的计划和初步活动安排。华为项目组人员群策群力，共同参与和商讨交付验收流程和验收指标谈判事宜，希望尽可能多地改善和消除前期埋下的种种不利因素。
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由于网络验收流程及验收指标属于技术范畴，C运营商的CTO指派其无线部门的经理J和该部门专门聘请的顾问M与我们接触。顾问M据称有多年的无线网络规划和优化经验。
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谈判伊始，华为首先提出一连串的问题：验收流程是否有必要如此复杂？这么多验收指标项是否有必要每项都列为验收项？全部子网统一的验收指标目标值客观上是否符合本地网络状况？客户将来能派出多少人来陪厂家逐项验收？全部验收将要耗费多少天时间？这些尖锐问题都与客户利益相关，而华为想表达的意思也不言而喻。
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华为在整个引导过程中，避重就轻，淡化A集团强势要求所有设备供应商顺从的背景，也不否认在投标阶段是顺从了该验收流程和验收标准，但坚持指出华为的理解是A集团统一招标谈判的结果只能作为各国子网谈判的参考，在各国项目中，验收流程和验收指标应该按照各国的具体情况灵活制定。
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经过磋商，C运营商的无线部门经理J咨询了顾问M意见，并请示CTO后，原则上接受了重定验收指标的建议，但要求修改幅度和范围不能太广。虽然看起来比较顺利，但接着的谈判过程中却处处碰壁，举步维艰。
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首先，简化A集团原来定下的繁复和苛刻验收流程的要求受到客户J强烈反对，因为当中可能涉及提供的服务，在没有获得CTO指示授权前不予以讨论。
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接着，顾问M凭借以往在其他公司的交付项目经验，多次对华为的验收指标建议值和相应的测试方法提出异议，不断扩大所讨论问题范围，华为项目组随之被要求提交的是更多的技术澄清文档而不是验收指标本身。而客户J深信和依赖顾问M，对其提出的问题进一步扩散，谈判一度陷入僵持，寸步难行。
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华为营销：征战全球的立体战术 需求破解
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想让客户接受华为的建议，同意修改验收流程和指标，事实证明简单的说服是不能很好奏效的，而是要更清楚地了解和分析客户决策链上的关键人物真正的需求都有哪些。
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作为对决策有重要影响力的顾问M是临时受聘于C运营商的来自其他合作公司的雇员，其真正就职公司是业内某知名专业技术服务公司，M以往接触的都是其他设备制造商的相关项目，对华为设备和规划优化工具陌生。但是顾问M深谙验收指标在交付中的重要性，同时其顾问身份的外聘临时编制，需要得到C运营商的信赖和展现其技术主导能力的机会，才能维持其价值不菲的顾问佣金。从这点看，不难理解顾问M在谈判中过于表现自身技术权威性的言行。
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通过各种渠道，华为客户经理进一步摸清了顾问M的几个背景。首先，虽然他自称有较多海外经验，但大部分都是美国境内的小规模3G网络，技术能力和经验有限；其次，顾问M曾透露在2005年向华为美国子公司投过简历，曾有意加盟华为网络规划部门，但后来因为薪酬问题未谈妥而失之交臂；最后华为对顾问M就职的服务公司进行了解，该服务公司与华为网络规划部是全球长期合作伙伴之一，顾问M的主管R作为华为公司在某国交付项目中推销服务的区域总监，作为该国华为本地交付工作计划中候选合作方公司之一的联系人，R正在与华为密切接触。
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就此，华为对顾问M的背景和需求已经了如指掌。与此同时，对于作为主要决策者的客户无线规划部经理J的了解也一直在进行中。通过一段时间的接触，发现J比较爱讨论技术问题，并且常常询问客户经理，华为何时才能开始3G培训，希望华为能安排一些3G网络规划的技术交流。
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经过了解，J经理积极主动的学习态度是有着特殊原因的。原来C运营商目前技术部门仍有一个仅次于CTO职位的网络技术部主任位置空缺，这个空置已久的技术型职位将通过这次3G项目的表现，从无线、核心网、传输部门等经理中选拔，而无线规划部门的经理J是热门人选之一。另外，C运营商CTO的主要技术背景也是无线网络的规划优化，难怪J经理有如此动力热衷于学习新技术，这是其职业生涯关键时刻的重要需求。
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