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（3）全心投入，高效执行。战略和目标确定后，就必须立即行动，快速执行。否则，光停留在口号上、战略上，必将使企业在市场竞争中贻误商机，机会就会旁落他人，甚至危急企业的长远发展。韩国三星公司在亚洲金融危机时，进行大刀阔斧的变革，快速行动，采取了一系列策略，如三星决定将自己的产品定位为高端品牌，着重生产高端的电器和手机，甚至决定完全抛弃低端产品，并撤走在欧洲几个国家里所有的低端彩电。全心投入，高效执行重点做好以下几点。
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①要根据战略目标和任务，快速接应，进行细化，并具体落实到部门和员工，制定实现目标任务的计划进度表，快速推进。
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②要有轻重缓急之分，聚焦重点，集中资源，集中解决制约业务发展过程中的瓶颈，全力投入。
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③企业各部门要加强合作，树立大局意识、协作意识，发挥整体优势，形成合力，协同推进。
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④加强组织领导，精心组织，以科学发展观为指导，统筹各项工作，系统推进。
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⑤充分调动广大员工的积极性和创造性，形成主动行动、积极创新、奋勇争先的工作氛围，要善于从小事做起，注重细节，细节决定成败。
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（4）在执行上讲究创新。一方面要建立科学有效的执行力综合评价体系，重点从客户导向、平台经营、产品创新、创新运营、经营业绩（如用户规模、市场份额、盈利能力）等方面进行评估，从而能动态及时地了解和把握企业执行力状况，便于采取有效措施提高执行力；另一方面运用科学的理论和方法，创新地解决企业发展过程中遇到的新情况和新问题，从而提高执行效果。在实际执行过程中要有遇到困难不退缩和只争朝夕的精神，在机遇和困难面前实现重点突破。
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5．快速变革
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在商业中，改变总是有价值的，无论这种改变给公司带来多大好处。而现实是，许多企业的领导者都不敢尝试改变——他们保持原状，或只小小地改动一下，最后都难逃颓败。如今，“企业必须变革，否则就会死亡”，汤姆·彼得的这句格言正不断地得到了企业家的认同。
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杰克·韦尔奇说：“企业内部改革的速度如果赶不上外部的变化，企业就离倒闭不远了。”企业变革是指企业以企业发展目标或企业愿景为导向，以适应企业内外部市场环境变化为根本，企业管理者主动对企业固有运营模式进行改变的一系列活动。推动企业变革的主要因素就是内外市场环境的变化。当企业市场内外部环境发生变化时，只有主动变革，积极变革，创新求变，企业才能获得更好更快地发展，才能更好地适应市场环境的变化，企业才能永葆活力，基业长青。
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环境的变化要求变革，不变革，企业必将难以生存和发展，而且，变革要快速。韩国三星为应对亚洲金融危机，李健熙在深入细致调查和广泛全面考证的基础上，大胆冒险地推出了以“除了老婆孩子，一切都要改变”为宗旨的“新经营策略”革新运动，从而使三星摆脱了困境，一跃成为世界级领先企业。
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面对移动互联网的巨大市场，产业链各方都在积极寻求变革，旨在使企业更好地适应市场环境的变化。阿里巴巴、百度、腾讯、新浪在内的众多巨头都成立了专门的无线事业部，旨在抓住移动互联网发展机遇，重点拓展移动互联网市场。从这些互联网公司的组织模式进一步分析表明，这些企业柔性化特征十分明显，扁平化组织设计，机构精简，流程环节少，决策效率高，机制灵活，人员精干，这对企业更好地适应市场环境的变化发挥了积极作用，提高了企业对市场、对客户需求的反应能力和快速决策能力，从而有效促进互联网企业保持持续创新和快速增长。2012年5月18日，腾讯正式宣布，为顺应用户需求以及推动公司业务发展，进行公司组织架构调整，腾讯将从原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），腾讯组织架构调整后重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索6大业务，强化平台战略，实现由“大”变“小”，更好地适应市场环境的变化。
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为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势，以及移动互联网带来的机遇和挑战，2013年1月，阿里巴巴对现有业务架构和组织模式进行了调整，成立25个事业部，这是自2011年9月阿里巴巴集团成立淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7大事业群后又一次积极的变革，旨在使现有生态系统更加市场化、平台化、数据化和物种多样化，最终实现“同一个生态，千万家公司”的良好社会商业生态系统。正如阿里巴巴集团董事局主席马云所说：“把大公司拆成小公司运营，我们给市场、给竞争者更多挑战我们的机会，同样是给我们自己机会。”
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百度为适应移动互联网快速发展的市场环境，先后成立了移动云事业部、LBS事业部，这是百度在组织架构层面的重大调整与升级，形成了云＋端的移动战略布局。2012年12月28日，新浪进行组织架构的调整，成立门户技术部和微博事业部，这是新浪实行“移动为先”战略的重大组织模式的变革，旨在大力发展门户和微博两大核心业务。
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我国电信运营商为适应市场环境的变化，加快了企业组织模式变革的步伐。中国电信是三大运营商中在机制体制方面进行变革创新的杰出代表。面对移动互联网、云计算时代的机遇和挑战，2011年初，中国电信实施“二次转型”，启动了“新三者”战略，即成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者。为贯彻和落实“新三者”战略，中国电信还大力推进机制体制创新，培育新的增长点。2011年3月成立创新业务事业部，先后成立天翼视讯、天翼阅读、游戏、音乐、天翼空间等八大基地，并率先推进基地公司化运营，相继成立天翼视讯传媒有限公司、炫彩互动网络科技有限公司、天翼阅读文化传播有限公司、中国电信云计算公司和天翼创投有限公司等，按照互联网化模式进行运作，提高了公司运营自主权和市场灵活性，旨在打造适应移动互联网的新军，培育新的业务增长点。同时在体制上实行突破，天翼视讯公司完成了首轮私募，打破了中国电信100％控股的格局，公司员工转换身份，为真正市场化运作甚至后续IPO打下了基础；2012年6月在上海成立了天翼创投有限公司，通过员工持股、公司化等方式创新人才激励机制、项目运营机制，开创了国有资产体系下推动自主创新和企业发展的新模式。
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对于进入移动互联网的企业来说，加快企业变革是企业立足市场、保持活力和加快发展的重要内容，也是企业持续发展的重要保障。组织变革和设计要以适应市场环境变化为根本，通过整合公司业务流程、企业文化、激励机制、员工队伍、资源能力来优化组织系统，以不断增强企业的核心竞争力。面对当前内外部市场环境的变化，移动互联网企业只有积极变革，创新发展，企业才能更好地适应市场的变化，才能获得更好更快的发展，才能在移动互联网大潮中站稳脚跟。
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4.9.3 速度模式应注意的几个问题
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速度固然是移动互联网企业市场制胜的关键因素，但一味地追求速度，也会适得其反。因此，在实行速度模式时应注意以下几个问题。
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（1）战略上追求速度，战术上妥善处理快与慢的关系，好中求快，以慢求快。注重战略的速度关系企业的生存和长远发展，如今战术上要在快与慢之间寻求平衡，不要一味地为赶超竞争对手而追求快速，而以提高企业价值和客户价值为前提追求快速会更有效。快速有时会以牺牲产品质量和客户服务为代价，导致客户的远离。英国《经济学人》信息部对全球343家公司调研发现，“以慢求快”的公司往往能成功地提高收入和利润水平。因此，在战术上关键要知道什么时候加快速度，什么时候不应加快速度，有时候“以慢求快”也是实现超越的有效途径。
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（2）速度模式的成功关键还是靠企业在战略经营能力、客户洞察能力、产品创新能力、平台运营能力、技术研发能力和创新文化上坚持创新，是要靠有一支训练有素的干部员工队伍。否则，再快的速度也不能创造持续的竞争优势。如，战略定位错误，企业朝着错误的方向快速前进，最后的结果就是“南辕北辙”，企业无法达到成功的彼岸。如果企业靠一味地模仿，追求一时的“快”，最后必将因无核心竞争力而被淘汰，从我国团购网站一时的跟风、缺乏核心竞争能力而导致大批团购网站倒闭可见一斑。如果战略决策正确，但在实践中不能很好地执行，或不能快速执行，企业也不会成功。如果一味地追求速度，而忽视客户体验、产品的创新，企业能成功吗？
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（3）打造一支适应移动互联网的激情创新、训练有素的干部员工队伍。腾讯公司CEO马化腾说：“对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。”速度模式的成功与否最终是靠人去实现的，没有一支激情创新、训练有素的员工队伍，速度模式将难以成功。搞好队伍建设，关键要做好把好人才引进关，坚持“以人为本，以用为本”的人才观念，加大员工队伍的培训，建立科学合理公平效率的考核激励体系，实现个人价值和企业价值的捆绑，用“感情、事业、文化、待遇”，留住人才，吸引人才，尤其要重视技术人才、经营管理人才的培养，但更为重要的是移动互联网企业要拥有杰出的领导者和管理者团队，他们是引领企业实现跨越发展的指路明灯。
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移动互联网迅猛发展创造了巨大的市场和无限想象的空间，实现商业模式创新则是移动互联网企业立足市场的不二选择，也是移动互联网企业利用商业模式创新创造无限商机必须加以重视的问题。本章着重介绍了移动互联网较为重要的九大商业模式，为进入移动互联网的企业开展商业模式创新提供了方向。此外，移动互联网商业模式还有生态模式、价值链定位模式、产品金字塔模式等，有兴趣的读者可参考阅读相关商业模式的书籍。这里需特别说明一下，生态模式是一种十分重要的移动互联网商业模式，关于生态模式主要内容在本书第3章“构建良好的产业生态系统”这一节进行了系统阐述。
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随着移动互联网的快速发展，必将创造更多新的业态和新的商业模式，移动互联网商业模式必将呈现多元化、复杂化、可视化的态势，这需要在实践中不断创新，不断总结提炼。实践、实践、再实践是探寻移动互联网商业模式创新的必由之路。
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