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三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖什么？主要是卖规则、卖标准。从某种意义上说，商业模式创新就是在创造新规则和新标准。卖产品的企业关注的主要是产品创新，卖服务和卖技术的企业关注的主要是服务或技术创新。而卖规则和标准的企业掌握市场主导权和价值链的控制权，形成具有垄断地位的商业模式。如美国高通公司主攻研发核心技术，以在CDMA、OFDMA技术方面处于领先地位而闻名，通过将技术和专利授权和许可给芯片厂商、系统设备厂商、终端厂商，将技术集成到芯片中销售，并采用了知识产权收费方式，从每部手机销售中抽取4％～5％的专利费。2012年高通共卖出5.5亿颗芯片，仅专利授权费收入就达到67亿美元。微软则在个人计算机市场建立了Windows行业标准，从而取得了巨大的成功。
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移动互联网是技术密集型行业，推进技术创新、实现技术突破是移动互联网企业商业模式成功的关键。能够长期存在的企业，其成功的秘诀在于进行不断的技术创新。因此，要改变游戏规则，就必须在技术创新上下功夫，成为行业颠覆者。作为IT行业第一家百年企业，IBM从打孔卡片制表机到IBM System/360，从IBM深蓝到超级计算机沃森，再到业界首个“专家集成系统”IBM PureSystems，经历了经济、产业和科技趋势以及经营业务的多次转变，最终通过在信息技术方面的一次次突破，帮助企业实现了一个又一个新的商业发展，成了世界变革的重要推动者。闯入数据分析和搜索营销领域的国双科技实现了爆发性增长，2009年，国双科技成为国内唯一进入微软“BizSpark One”全球创新计划的公司；2011年，收入实现10倍速的增长……国双科技的成功在于技术创新，2008年以来，国双科技先后开发出6款量化营销工具，成为国内领先的在线业务优化产品与服务提供商，拥有多项自主知识产权。
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对于进入移动互联网的企业来说，要能在充满机遇和挑战的移动互联网市场获得更好的发展，以下5点需要牢记，那就是：市场地位比市场更重要，技术标准比技术更重要，知识产权比知识更重要，盈利模式比盈利更重要，拥有创新的人才队伍和高水平的企业管理者最为重要。
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3．基于产业定位的商业模式创新
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这种创新把关注的焦点放在明确企业在产业链中的位置和充当的角色，从而实现与企业资源相匹配的价值创新。具体来讲，有4种创新策略可供选择。
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（1）产业链上的新定位。改变一个企业在产业链中的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中“造”和“买”（Make and Buy）的搭配，一部分由自身创造（Make），其他由合作者提供（Buy）。通过专注于价值链上的某些活动（通常是企业擅长且具有高利润的活动），而将其余活动外包出去，从而实现商业模式创新。例如，印度电信公司Bhartiaurte将主要活动定位在营销和分销上，将IT及网络智能外包给专业服务供应商，有效地培养了企业核心竞争力。
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（2）重组产业链。通过对产业价值链进行创造性的重新组合，也能创造出新的商业模式。戴尔公司砍掉中间销售环节，采取直销模式的故事早已人人皆知。京东商城在发展初期将物流外包，但由于外包影响京东的服务水平。为此，京东商城投资数十亿元自建物流公司和仓储中心，实现价值链的垂直整合，从而确立了在电子商务领域的领先地位。谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力后，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉移动和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式。
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（3）做平台的聚合者和整合者。这是当前众多移动互联网企业采取的策略，关键在于打造独特价值网络和开放平台，整合内外部资源，将企业自身与价值创造伙伴有机联系起来，形成价值创造的聚合效应。做平台的聚合者客观要求平台要有吸引力，要有人气，有流量；做平台的整合者，就需要移动互联网企业以更加开放的心态，围绕打造平台生态系统，积极开展与合作伙伴的合作，提升企业加强合作运营管理的能力。eBay公司提供网上拍卖交易，为超过1.35亿用户提供服务，消费者很方便地从eBay购买或销售成千上万的产品，eBay的商业模式就是把原来不可能实现的交易变成了现实，eBay就是做平台的聚合者和整合者。
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（4）构造独特的价值体系。许多企业构建了多个价值优势，并将之整合，形成了独特的价值体系。例如，美国西南航空公司瞄准那些对价格敏感的顾客，打造了业界独一无二的价值体系。其中，精简的乘客服务、高水平的飞机利用率和中等城市间的点对点的短途飞行等保证了低廉的票价，而密集可靠的起降、高效的地勤等有助于实现航班的准时可靠。这个彼此互补和高度整合的价值体系形成了一种合力，最终形成了西南航空独特的竞争优势——“低廉票价＋高度便利”的价值组合。一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略（Vertical Integration）或出售及外包（Outsourcing）来实现的。IBM也是如此。它在20世纪90年代初期意识到个人计算机产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了其在产业链中的位置和原有的商业模式，由硬变软。
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4．基于关键资源能力的商业模式创新
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不同的企业拥有不同的关键资源能力，企业拥有关键资源能力是企业获取持续竞争优势的根本。因此，基于关键资源能力的商业模式创新就更有竞争力，这种模式关键在于对企业关键资源能力的获取和利用，充分挖掘现有资源的潜在价值，从而建立起竞争优势。
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关键资源是具有垄断性、排他性的资产，可以进一步分为有形资产和无形资产。关键资源能力主要包括品牌影响力、技术创新、具有庞大的用户规模、差异化渠道模式、资源整合能力、好的产品、知识信息能力、良好的企业文化等。一旦一个企业获得该资源后，竞争对手就无法或者需要付出很高的代价来获取。在商业环境中资源和环境约束日益加剧的背景下，基于关键资源能力的商业模式创新尤为重要。
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在网络世界，无形资产则更为重要。阿里巴巴的先发优势以及其创始人马云利用自己个人魅力和口才将阿里巴巴的故事在全国乃至全球市场上的不断传播，为阿里巴巴积累了品牌资源，结合对支付宝（阿里巴巴的关键资源）的使用，阿里巴巴获取了中国B2B市场的垄断地位。
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腾讯拥有庞大的用户群和用户黏性是其最大的核心竞争力，凭借这一核心竞争力，使腾讯进入增值业务领域所向无不披靡，令对手胆寒。
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商业模式不同，背后支撑的关键资源能力也不同。每个企业的成长都有一定路径，只有建立在关键资源能力基础上的商业模式创新，才能使企业立于不败之地。移动互联网企业在重构商业模式时，关键在于对企业关键资源能力的获取和利用，充分挖掘现有资源的潜在价值，以关键资源能力为中心，有效整合企业内外部资源，建立更加高效的运营体系，从而建立起竞争优势；同时需要移动互联网企业对企业关键资源能力进行全面、透彻的审视，对不适应的关键资源能力要及时舍弃，而对还不具备但却有需要的关键资源能力则要重新构建或者培养。
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当前，移动互联网很热，投资进入移动互联网的企业如雨后春笋般不断涌现，但有很多企业缺乏竞争力，商业模式创新乏力，其根本原因就是缺乏对关键资源能力的掌控。有些企业缺乏对品牌和渠道的掌控，有些企业缺乏对核心技术的掌握，有些企业缺乏对操作系统的话语权，有些企业缺乏庞大的用户规模和核心应用。缺少对关键资源的掌握就无法创造企业价值。因此，对于进入移动互联网的企业来说，为使企业获得长远健康的发展，应加强对关键资源的掌握，这是移动互联网企业适应市场环境变化、加快企业发展的客观选择。
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5．基于模仿基础上的商业模式再创新
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商业模式创新不是一件容易的事情，往往在模仿基础上实现再创新是一条商业模式创新的捷径。模仿能使企业快速进入某一业务领域，节约企业成本，可以避免企业少走弯路，又有助于企业快速满足市场需求。因此，在我国互联网和移动互联网市场，模仿仍是主流。团购火了，纷纷涉足团购；Foursquare成功了，迅速被引入我国，如今，LBS（基于位置的服务）提供商风生水起；苹果App Store成功了，迅速吸引诸多企业的效仿，等等。因此，对于进入移动互联网的企业来说，模仿成功企业的商业模式、借鉴成功企业做法未尝不是一个重要策略。
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模仿本身没有问题，其实模仿也是一种创新，模仿的目标是创新，创新的基础是模仿，创新和模仿都是一种寻求成功的手段，成功的创新往往是从模仿开始的。问题的关键在于不能全盘照搬照抄，一味地模仿，更不能一直在模仿，没有创新的模仿便难以成功。模仿一定要结合企业实际情况灵活应变。国际上成熟的商业模式，模仿过来，根据中国的国情、民情、风情、人情等具体实际情况做具体的变化；跨行业已经成熟的商业模式，也可以移植过来，加以创新，不然就叫刻舟求剑，形而上学了。
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模仿只是第一步，模仿不能简单地复制外在的表象、提法和概念，关键要把握领先企业商业模式的精髓、方法、体系和内在本质，只有对商业模式成功背后的本质性东西认识深刻，才能学以致用，举一反三；要在模仿的基础上，结合企业自身资源能力状况以及市场的发展变化情况，因地制宜，逐步地、尝试性地进行调整、优化和创新，有时一个小小的创新或改变就会有新天地，就会有意想不到的惊喜和收获。腾讯的成功就是通过实行模仿再创新的典范，但腾讯通过建立免费的QQ模式打造强大的QQ平台，坚持以客户为中心，注重客户体验，通过内外平台收集客户需求信息，在运营中不断创新，通过强大QQ平台流量积极拓展增值业务领域，提高了竞争门槛。
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管理大师彼得·德鲁克曾对模仿创新提出精辟的阐述，他认为创造性的模仿是“创造性仿制者在别人成功的基础上进行再创新。创造性模仿仍具有创造性，它是利用他人的成功，因为创造性模仿是从市场而不是产品入手，从顾客而不是从生产者入手。它既是以市场为中心，又是受市场驱动”。
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移动互联网领域现在和未来将成为行业发展焦点，相信未来也会有更多的新公司在移动互联网领域出现，移动互联网在平等的基础上给大家提供了平等的发展机遇和机会，给大家以改变自己命运的机会，是一个容易创造神话的领域。只有那些坚持从客户需求、客户体验出发、在运营中创新和在创新中运营、积极推动平台开放创新、实现商业模式创新、打造一流的互联网人才队伍，并具有开拓进取、勇往直前、勇于转型突破的企业，才能创造移动互联网的神话。
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6．基于收入模式的商业模式创新
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收入模式是指获取收入的方式。这种模式的创新可以扩大企业的收入来源。
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（1）利用互补品。这是一种“此失彼得”的策略，具体有3种基本方式可供选择。第一种是“剃刀＋刀片”的模式，例如佳能的“低利润打印机＋高利润墨盒”。第二种是“产品＋服务”的互补，苹果公司收入主要来源于终端销售，App Store作为应用服务提高了终端竞争力，但其占苹果收入只有16％。第三种是创造“间接的互补品”，例如，英特尔公司对于那些自身没有使用，但对于公司核心业务有辅助功能的技术采取了非常开放的态度，允许其他公司使用这些技术，此举有助于其他公司开发出英特尔技术的其他用途，从而带动客户对公司核心产品的需求量。
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