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关键资源是具有垄断性、排他性的资产，可以进一步分为有形资产和无形资产。关键资源能力主要包括品牌影响力、技术创新、具有庞大的用户规模、差异化渠道模式、资源整合能力、好的产品、知识信息能力、良好的企业文化等。一旦一个企业获得该资源后，竞争对手就无法或者需要付出很高的代价来获取。在商业环境中资源和环境约束日益加剧的背景下，基于关键资源能力的商业模式创新尤为重要。
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在网络世界，无形资产则更为重要。阿里巴巴的先发优势以及其创始人马云利用自己个人魅力和口才将阿里巴巴的故事在全国乃至全球市场上的不断传播，为阿里巴巴积累了品牌资源，结合对支付宝（阿里巴巴的关键资源）的使用，阿里巴巴获取了中国B2B市场的垄断地位。
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腾讯拥有庞大的用户群和用户黏性是其最大的核心竞争力，凭借这一核心竞争力，使腾讯进入增值业务领域所向无不披靡，令对手胆寒。
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商业模式不同，背后支撑的关键资源能力也不同。每个企业的成长都有一定路径，只有建立在关键资源能力基础上的商业模式创新，才能使企业立于不败之地。移动互联网企业在重构商业模式时，关键在于对企业关键资源能力的获取和利用，充分挖掘现有资源的潜在价值，以关键资源能力为中心，有效整合企业内外部资源，建立更加高效的运营体系，从而建立起竞争优势；同时需要移动互联网企业对企业关键资源能力进行全面、透彻的审视，对不适应的关键资源能力要及时舍弃，而对还不具备但却有需要的关键资源能力则要重新构建或者培养。
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当前，移动互联网很热，投资进入移动互联网的企业如雨后春笋般不断涌现，但有很多企业缺乏竞争力，商业模式创新乏力，其根本原因就是缺乏对关键资源能力的掌控。有些企业缺乏对品牌和渠道的掌控，有些企业缺乏对核心技术的掌握，有些企业缺乏对操作系统的话语权，有些企业缺乏庞大的用户规模和核心应用。缺少对关键资源的掌握就无法创造企业价值。因此，对于进入移动互联网的企业来说，为使企业获得长远健康的发展，应加强对关键资源的掌握，这是移动互联网企业适应市场环境变化、加快企业发展的客观选择。
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5．基于模仿基础上的商业模式再创新
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商业模式创新不是一件容易的事情，往往在模仿基础上实现再创新是一条商业模式创新的捷径。模仿能使企业快速进入某一业务领域，节约企业成本，可以避免企业少走弯路，又有助于企业快速满足市场需求。因此，在我国互联网和移动互联网市场，模仿仍是主流。团购火了，纷纷涉足团购；Foursquare成功了，迅速被引入我国，如今，LBS（基于位置的服务）提供商风生水起；苹果App Store成功了，迅速吸引诸多企业的效仿，等等。因此，对于进入移动互联网的企业来说，模仿成功企业的商业模式、借鉴成功企业做法未尝不是一个重要策略。
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模仿本身没有问题，其实模仿也是一种创新，模仿的目标是创新，创新的基础是模仿，创新和模仿都是一种寻求成功的手段，成功的创新往往是从模仿开始的。问题的关键在于不能全盘照搬照抄，一味地模仿，更不能一直在模仿，没有创新的模仿便难以成功。模仿一定要结合企业实际情况灵活应变。国际上成熟的商业模式，模仿过来，根据中国的国情、民情、风情、人情等具体实际情况做具体的变化；跨行业已经成熟的商业模式，也可以移植过来，加以创新，不然就叫刻舟求剑，形而上学了。
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模仿只是第一步，模仿不能简单地复制外在的表象、提法和概念，关键要把握领先企业商业模式的精髓、方法、体系和内在本质，只有对商业模式成功背后的本质性东西认识深刻，才能学以致用，举一反三；要在模仿的基础上，结合企业自身资源能力状况以及市场的发展变化情况，因地制宜，逐步地、尝试性地进行调整、优化和创新，有时一个小小的创新或改变就会有新天地，就会有意想不到的惊喜和收获。腾讯的成功就是通过实行模仿再创新的典范，但腾讯通过建立免费的QQ模式打造强大的QQ平台，坚持以客户为中心，注重客户体验，通过内外平台收集客户需求信息，在运营中不断创新，通过强大QQ平台流量积极拓展增值业务领域，提高了竞争门槛。
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管理大师彼得·德鲁克曾对模仿创新提出精辟的阐述，他认为创造性的模仿是“创造性仿制者在别人成功的基础上进行再创新。创造性模仿仍具有创造性，它是利用他人的成功，因为创造性模仿是从市场而不是产品入手，从顾客而不是从生产者入手。它既是以市场为中心，又是受市场驱动”。
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移动互联网领域现在和未来将成为行业发展焦点，相信未来也会有更多的新公司在移动互联网领域出现，移动互联网在平等的基础上给大家提供了平等的发展机遇和机会，给大家以改变自己命运的机会，是一个容易创造神话的领域。只有那些坚持从客户需求、客户体验出发、在运营中创新和在创新中运营、积极推动平台开放创新、实现商业模式创新、打造一流的互联网人才队伍，并具有开拓进取、勇往直前、勇于转型突破的企业，才能创造移动互联网的神话。
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6．基于收入模式的商业模式创新
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收入模式是指获取收入的方式。这种模式的创新可以扩大企业的收入来源。
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（1）利用互补品。这是一种“此失彼得”的策略，具体有3种基本方式可供选择。第一种是“剃刀＋刀片”的模式，例如佳能的“低利润打印机＋高利润墨盒”。第二种是“产品＋服务”的互补，苹果公司收入主要来源于终端销售，App Store作为应用服务提高了终端竞争力，但其占苹果收入只有16％。第三种是创造“间接的互补品”，例如，英特尔公司对于那些自身没有使用，但对于公司核心业务有辅助功能的技术采取了非常开放的态度，允许其他公司使用这些技术，此举有助于其他公司开发出英特尔技术的其他用途，从而带动客户对公司核心产品的需求量。
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（2）从免费到收费。中国网民习惯免费使用互联网产品，随着产品创新、个性化满足客户需求，实行产品收费也是必然趋势。当前，互联网音乐产品收费也在探索之中。当然，实行内容收费对于很多移动互联网企业来说是一个巨大的挑战。
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（3）第三方付费。这种方式并不需要消费者付费，企业通过其他利益相关者赚取收入。例如，Google的搜索服务并不直接向消费者收费，而是免费供消费者使用，但却通过收取被连接网页的公司广告费获取收入。
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（4）付款方式的创新。Netflix 1999年采取了注册用户月租费制，制定不同的资费档次，根据不同的收费档次，顾客一次可租借不同的数量，凭借这种经济而独特的收费模式，Netflix成功地扭亏为盈，并实现了持续的高增长。
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（5）多收入流模式。这种模式与打造开放平台密切相关，由此企业可以扩大各种可能的收入来源。如淘宝是我国最大的B2C电子商务平台，其收入来源有会员费、广告费、销售分成、增值业务收入、数据服务咨询收入，等等。
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按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授（Christensen）的观点，商业模式就是一个企业的基本经营方法（Method of Doing Business）。它包含4部分：用户价值定义（Customer Value Proposition）、利润公式（Profit Formula）、产业定位（Value Chain Location）、核心资源和流程（Key Resources & Processes）。从中可以看出，这一方法与上述介绍的6种商业模式创新方法基本一致，进一步说明了做好移动互联网商业模式创新需要从客户价值创造、打造产业链、获取关键资源能力、创造多渠道的收入来源等方面进行创新和变革。唯有如此，企业才能打造竞争对手难以复制的商业模式，才能获得更好更快的发展。
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当然，无论采取何种方式，商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力，这才是成功进行商业模式创新的前提条件，也是最困难之处。
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