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经济转型
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航运与经济之间的协同增效效应是和谐一致的。当经济繁荣时，能源的消耗增加，这就提高了油轮的费率，这对于像美国海外船舶控股集团这样的公司来说就是机会。“当形势良好的时候，真的，一切都非常好，”安特曾说，“当巨型油轮的运费达到10万~20万美元一天时，那是极好的，你赚得盆满钵满。但是，当形势变差时，你就会损失巨额资金。你也会经历2011年夏天那种时候，那时每天的运费是6千美元，这比运营一艘船舶的成本还要低。”
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在2011年年初，油轮的运费大约是每天1.2万~1.3万美元。之后，在第一季度，运费上涨到2.5万美元。在2012年的第一季度，运费翻倍到每天5万美元。2011年至2012年3月大型油轮运费如图11.1所示。“那种运费可能持续不了多久，但是如果你能抓住它，你就能提高你的平均运费。所以，你必须保持敏感，你必须达到顶端，”他解释说，“你必须有能掌控交易、靠得住的员工，他们能够按情况所需分配船舶。为了能这样做，你必须打造一支员工团队，使他们即使在困难时期仍时刻做好准备来抓住潜在的机会。”
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图11.1 大型油轮收入波动图
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资料来源：《克拉克森航运情报》（Clarksons Shipping Intelligence）
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由于运费存在这些极端的高位和低位，当决定出售船舶时面对的挑战是找到一套全面的评估体系来衡量风险。“在美国海外船舶控股集团，决策不是由一个人做出的。我们试图维持一种任何人都应该对风险发表自己看法的氛围。我们在讨论时就好像卷入一场食物大战，”他解释道，“我们会问自己‘此时应当做的事情是什么’——然后，你再做出决策并进一步推进。”
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人力资本的投资
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组建团队甚至比积累公司资本更加重要。如果你没有正确的人，你就可能做出错误的决策，这会给你带来数百万美元的损失——甚至更糟——让公司急转直下。安特曾寻找的人员是非常好奇的冒险家，同时又能精准地判断什么是他们知道的，而什么又是他们不知道的。一旦他建立起这样的团队，他会在其中增加一层会计人员来负责解析分析——这样他们可以互相印证。“我希望我的团队能够从不同的角度分析情况，以找到解决方案，”他解释说，“比如，当有人说美国的汽油销售可能会遇到问题，因为他们关闭炼造厂的行为会导致供给短缺。我们就会问那我们应该如何安排船队来做好准备？这样，你希望有人可以加入讨论并询问针对这个问题应该如何策划航程，接下来要问的是我们如何就船队的安排来利用我们剩余的燃料舱。”安特曾说这种混合型的谈话对于战略的实施至关重要。
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美国海外船舶控股集团的大赌注
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美国海外船舶控股集团的大赌注之一是在2005年的时候决定在美国旗航运市场中占据重要地位，但当时那个决定面对很多市场质疑。这个缝隙市场的基本面问题是人们最主要的担心。美国旗船市场由《琼斯法案》（Jones Act）管制，该法案规定所有在美国港口间运输货物的船舶必须在美国建造、由美国船员驾驶，并且75％以上股份由美国公民控制的美国公司所有。航运业的业内人士表示出他们的担心——这些法规使得美国很难在造船业中保持竞争力。“在美国造船的成本翻了3番”，海登赖希集团（Heidenreich Enterpris）的首席执行官佩尔·海登赖希（Per Heidenreich）如是说，“美国船厂的所有人告诉我他们无法和中国、韩国或日本的船厂竞争。”
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“FSO亚洲号”（FSO Asia），一艘442 893载重吨的浮式储油卸油船。由美国海外船舶控股集团与欧洲海运公司（Euronav）共有。该船最初在2002年建造时是一艘超巨型油轮，在2009年时被改建成浮式储油卸油船。
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行业专家认为美国旗船市场面临两股消极的逆风，第一股是较之亚洲船厂，美国本土船厂高昂的成本导致美国造船舶的缺乏；第二股是美国旗油轮船队中船舶的老龄化。有了这两股逆风，加上船厂的产能有限，要及时替换这批老船是非常困难的。根据《美国1990年油污污染法》（U.S. Oil Pollution Act of 1990-OPA 90）的规定，目前一半的船舶将在未来10年内强制退役。这一规定结合两股逆风将在未来造成巨大的供给紧张。而美国海外船舶控股集团却对此持积极态度，准备占据完美的位置趁势收获，但不是所有人都同意安特曾的观点。
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“我们的大赌注受到很多批评，因为美国旗船市场无利可图，而成品油轮的市场也不够迷人。我们从原油生意中赚了很多，”安特曾继续说道，“如果我听从管理我们股票的私募基金和对冲基金的建议，我们就会把所有的钱都投资到原油油轮中，但是我们并没有这样做。一直到2012年，我们仍然屹立不倒。我们能够屹立不倒的原因之一就是因为我们美国旗船的生意好地超出了预期，在我们原油生意赔钱的时候它依然赚钱。所以，反其道而行之是正确的。”
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安特曾再次把这种决策过程称为内部的“食物大战”。“我们有13位董事—— 12位有主见的人和我。管理层中没有别人，我们都问自己‘怎么做是对的’，然后我们必须说服董事会。”他解释说那并不是一个容易的过程，因为许多董事都与公司一起经历了起伏，所以他们必须给出一个强有力的说法来解释他们将如何采取行动。
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“我们的投资者之间有一些严重的分歧，他们质问董事会为什么我们不购买原油油轮，我们历经世事的董事对此回答说‘嗯，我记得原油油轮曾经几乎是废铁，这有可能还会发生’，果然发生了。如果我们按照私募基金和对冲基金告诉我们的，把所有的钱都投向原油油轮，我们早就歇业了。”
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安特曾说这是人们所犯的主要错误中的一个典型例子——认为他们可以准确地引领市场。“你真的需要建立多元化的战略组合，因为你不可能去引领市场。”安特曾说这需要一个过程，美国海外船舶控股集团有一张等级和优先列表，以助其在漫长的市场低谷中得以幸存。该列表基于以下3个要点：
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1.通过你能控制的事项来降低成本、再租船和确保合同，以此改善业务。
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2.把你的人员与资源配置到任何成功概率高的项目中。
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3.留心产业处于下行压力下的机会。
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这3个要点帮助公司走向成功。亨利·哈德曼（Henry Hartman）的座右铭——当准备遇上机会时，成功就来了，很好地诠释了安特曾的战略。做好准备才是关键。
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期待奇袭
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由于航运市场是周期性的，安特曾说他的长期计划一般是3~5年。即使是在这样的周期中，也存在着微降。有时候，不管你计划得多好，你都会功亏一篑。安特曾对这样的失误很坦诚。“我们有非常好的业务计划，但是我们有时候运气不好。当然，在商品业务中，你最好期待一些奇袭。我们和一家船厂签订了几份为期10年的造船合同，然后他们破产了。我们只能靠自己建完船舶，这耗资巨大。”