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海上帝国：缔造并扩大自由贸易时代的船东和金融家们 禅学银行家
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性格是一个强大的驱动力，对行业领袖如何制订计划并加以实施产生影响。当我们在生活中经历一次次决定性时刻的考验时，性格逐渐养成。达格芬·伦德是德国交通信贷银行航运金融操作部的负责人，也是常务董事会的董事。对于他来说，生活中的决定性时刻之一发生在他年幼之时，当时他7岁，他的父亲离开了他们。“从某方面来说我是幸运的，”伦德反思道，“我必须开始帮助我的母亲。我认为那对我品格的养成非常有帮助。”
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为了照顾两个姐妹和母亲，伦德“必须成为家里的大男孩，并且承担起责任，”他继续说道，“我母亲总是在那里鼓励我。那是不同寻常的。她给了我成功所需要的信心。”
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制定职业道德
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追求成功的动力深植在伦德的遗传基因里，并且体现在他的职业操守中。“我一直努力工作，”他说，“你需要非常努力地工作才能完成你设立的目标，你不能被吓住。”当接受了一份在卢森堡的银行工作后，伦德付出了所有的努力并坚守职业操守。“那非常复杂，那份工作我干了两年，”他说，“但回过头看，基于我的努力工作和我从那份工作中学习到的知识，那两年转变成了4年的经验。”
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伦德有着强大的信心和良好的职业操守，但却是他在众多行业中的综合背景教会他怎样、在何时执行他的计划。他在挪威皇家空军（Royal Norwegian Air Force）服役了18年，之后就职于银行业和电子产业。“在坦德贝里公司（Tandberg Company，挪威的一家电子公司）的工作非常有意思，”他说，“我学到了很多，因为他们是市场领导者，多年来都是欧洲最大的收音机和电视生产商。他们执着于优秀的质量，对此我很认同。”
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出乎意料的转变
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你可能对生活有很多计划，但是一些出乎意料的转变会把你带到一个甚至更好的地方。伦德人生中的三岔口把他带入了航运业。“在1976年的时候，我被猎头带入了航运业。我并不想进入该行业，因为当时所有的事情都不好，但是我对一家公司（挪威凯轮航运公司）很感兴趣，我就出任了他们的首席财务官。”
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伦德直接从船东那里学习到了诀窍：“他没有受过很好的教育，但是他的所有原则都是对的。他有3条准则：客户至上；比对自己更好地对待合伙人；永远追求信誉良好的长期合同。”
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对逆境的喜爱
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作为一位行业领袖，这意味着你要面对挑战、认识到附带的风险以及运用策略来对抗那些风险。伦德喜欢挑战。“我能承受任何事情。挑战让我充满活力地去寻找解决方案，因为对于我来说，永远都不应该放弃，只需要找到正确的处理方法。”伦德笑着提及他对逆境的喜爱。“如果我遇到阻力，那这种阻力真的给我许多勇气与活力。每次一个大问题都是一个大挑战。而在银行业中，你有问题也有挑战。”
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伦德总是以“半杯水”的心态把挑战看成是机会。“当我在斯坦福大学攻读我的管理硕士学位时，我学到的最重要的一点就是当你遇到一个问题的时候，你总是有多种解决方法。你也许并不能通过其中的一种方法成功解决问题，所以你必须永远有一到两个备选方案。这样一来，你永远都不会失败。”他解释说。
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“如果你的首选方案行不通，你就必须去找另一个方法。后备方案必须要立刻就位，因为当你处于那个临界点的时候，你不能等待。有时候你需要放弃首选方案，而使用备选方案。你不想失败。你只是需要找到一个正确的执行方法，并且时刻为一些场合准备好备选方案。在全球市场中，永远充满了替代方案。”
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从错误中学习
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当被问及成功的秘诀时，伦德说绝对是“简易”。他解释说他重组德国交通信贷银行的时候问了自己一个棘手的问题：“那些失败的银行错在哪里？”伦德说他总是回顾过去的错误并问自己：“我们自己在哪里做错了？”他想要从别人和自己的错误中学习。
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“我们说，‘好吧，我们怎么避免那些事情呢？’所以我们创立了一个没有通货风险的银行收支。而且，你的风险只能你自己控制。”他解释说。通过移除所有的流动性风险和到期风险，他们再也不是一家“普通银行”。“我们仅有的风险是客户不按时还款。如果他们不还款，我们就收回资产。但是我们并不是一定要面对这种两败俱伤的局面，因为不管是飞机还是船舶，资产都有足够的服役时间来偿还贷款。”
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伦德说保持成功的关键是不要脱离“清算”计划。“任何放款都是担保贷款，这是我们的基石。因为这个计划，我们的航运资产在10年内从27亿美元上涨到了150亿美元。”
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对人力资本的投资
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资本有很多形式，而对一个组织来说最重要的一项就是它的人力资本。当挑选团队成员时，伦德不要呆板的员工。较之经典的书本知识，他更偏好实在的生活经验。“把行业专家变成一位银行家要比把一位银行家变成行业专家容易得多。”伦德解释说。通过这样的方法，他们雇用了行业中很多的专业人士，使得他们能够准确把握客户的需求。“基于这些专业人士的经历，而不是猜测，他们知道哪个才是可行的方案。”这些“交易秘密”为德国交通信贷银行带来了竞争优势。“你必须靠你对人员、货物运输和市场玩家的了解来交易。”
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游戏结束
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伦德是在2007年与一家重要的干散货公司会谈时有所顿悟的。“我把所有的人员都叫来，试图为客户解决一个问题，当我坐在那里听他们的解决方案时，我被震惊了。我意识到，没有一个员工对他要试图解决的问题有足够的知识。我比他们知道的都多，而我是在25年前在干散货市场中工作的。那是一个令人尴尬的时刻。”
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伦德把那个令人尴尬的时刻称为“游戏结束”。“我的员工在我和客户面前局促不安——因为他们不知道客户在谈论的事情。他们不知道应该如何在干散货行业中解决这个问题。我只能做出巨大的调整，把那些实际拥有全球工作经验的人叫来，以此创造并执行解决方案。”在那个会议以后，伦德说，德国交通信贷银行的世界变得完全不一样了。他意识到公司同时也需要结构性和文化性变革。“之前，我们有许多地方机构，每个地方办公室有一个负责人。从人性化的角度来说，他不可能知道所有关于干散货船、邮轮和化学品船运营方面的事情。所以，我彻底打破了那个组织结构。”
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在一开始，德国交通信贷银行有10个互相重叠的小部门。当伦德完成重组以后，减到了7个。部门的瘦身使得他的管理人员能对他们服务的运输分部了如指掌。“准确锁定你的客户是非常重要的。”他解释道。
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德国交通信贷银行的客户遍布100个国家，并雇用了来自39个国家的员工。“那甚至不是从知识的角度进行的专业化，”他强调说，“那是关于对不同文化的学习和理解。每一种文化都有细微的差别，有时候关于民族或宗教问题是很棘手的。记住，每个国家都有客户，而你不能仅仅做交易。你必须尊重他们。”
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避免过度杠杆化
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