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“我们说，‘好吧，我们怎么避免那些事情呢？’所以我们创立了一个没有通货风险的银行收支。而且，你的风险只能你自己控制。”他解释说。通过移除所有的流动性风险和到期风险，他们再也不是一家“普通银行”。“我们仅有的风险是客户不按时还款。如果他们不还款，我们就收回资产。但是我们并不是一定要面对这种两败俱伤的局面，因为不管是飞机还是船舶，资产都有足够的服役时间来偿还贷款。”
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伦德说保持成功的关键是不要脱离“清算”计划。“任何放款都是担保贷款，这是我们的基石。因为这个计划，我们的航运资产在10年内从27亿美元上涨到了150亿美元。”
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对人力资本的投资
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资本有很多形式，而对一个组织来说最重要的一项就是它的人力资本。当挑选团队成员时，伦德不要呆板的员工。较之经典的书本知识，他更偏好实在的生活经验。“把行业专家变成一位银行家要比把一位银行家变成行业专家容易得多。”伦德解释说。通过这样的方法，他们雇用了行业中很多的专业人士，使得他们能够准确把握客户的需求。“基于这些专业人士的经历，而不是猜测，他们知道哪个才是可行的方案。”这些“交易秘密”为德国交通信贷银行带来了竞争优势。“你必须靠你对人员、货物运输和市场玩家的了解来交易。”
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游戏结束
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伦德是在2007年与一家重要的干散货公司会谈时有所顿悟的。“我把所有的人员都叫来，试图为客户解决一个问题，当我坐在那里听他们的解决方案时，我被震惊了。我意识到，没有一个员工对他要试图解决的问题有足够的知识。我比他们知道的都多，而我是在25年前在干散货市场中工作的。那是一个令人尴尬的时刻。”
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伦德把那个令人尴尬的时刻称为“游戏结束”。“我的员工在我和客户面前局促不安——因为他们不知道客户在谈论的事情。他们不知道应该如何在干散货行业中解决这个问题。我只能做出巨大的调整，把那些实际拥有全球工作经验的人叫来，以此创造并执行解决方案。”在那个会议以后，伦德说，德国交通信贷银行的世界变得完全不一样了。他意识到公司同时也需要结构性和文化性变革。“之前，我们有许多地方机构，每个地方办公室有一个负责人。从人性化的角度来说，他不可能知道所有关于干散货船、邮轮和化学品船运营方面的事情。所以，我彻底打破了那个组织结构。”
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在一开始，德国交通信贷银行有10个互相重叠的小部门。当伦德完成重组以后，减到了7个。部门的瘦身使得他的管理人员能对他们服务的运输分部了如指掌。“准确锁定你的客户是非常重要的。”他解释道。
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德国交通信贷银行的客户遍布100个国家，并雇用了来自39个国家的员工。“那甚至不是从知识的角度进行的专业化，”他强调说，“那是关于对不同文化的学习和理解。每一种文化都有细微的差别，有时候关于民族或宗教问题是很棘手的。记住，每个国家都有客户，而你不能仅仅做交易。你必须尊重他们。”
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避免过度杠杆化
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伦德对过度杠杆化很敏感，而且不理解为什么人们没有意识到应该基于他们的资产负债表来运营公司。“如果你有一张高杠杆化的资产负债表，你必须保证你的长期收益。如果你使用的杠杆很少，你就可以玩转短期市场，”他解释说，“人们似乎在如何调整政策以实现其目标方面存在问题。作为一个领袖，你不能担负这种过度杠杆化的风险。”
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然而，很难打破这种过度杠杆化的文化。伦德相信，之所以人们没有认识到其中的风险，是因为当他们从其错误中学习的时候，只是陷入了一时的反思，但很快就忘记了那些教训。他指出，银行家有最差的短时记忆，“因为在他们犯下相同的错误之间可能仅隔了3~4年的时间。这并不是同一拨人犯错误，而是不同的人犯了相同的错误。”
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伦德试图避免的另一个风险是公司无担保借贷。他说，德国交通信贷银行避免公司无担保借贷是因为这种借贷造成损失的可能性很高。“按照我们担保借贷的理念，我们的损失率在10％以下。而在公司借贷中，如果事情发生错误，你的损失率会高达90％。”那么，他是如何减少这方面损失的呢？“我们总是按照高违约概率（PD-probability of default）和极低的违约损失率（LGDs-loss given defaults）来运作我们的贷款系统和资产负债表，所以，即使有问题并且失败的可能性很高，我们的损失还是最低的。”
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多年来，伦德看到了过度杠杆化导致的损失。在20世纪90年代，他为了能让德国交通信贷银行进入美国市场而收购了两家区域性银行。“在收购完成之后，我坐下来认真地分析了他们的业务，他们有一条业务线叫杠杆收购。当时这很热门。他们按照杠杆收购的结构提供贷款，但那是极端危险的。所以，当我走进去的时候，我说，‘搞什么鬼？我理解你已经创造了这种结构，但是你们有谁知道我们准备资助的公司也是杠杆收购者？’他们不知道。最终，那个架构因为杠杠太多而失败了。”
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基于那个经历，伦德懂得了把钱投入到一个你一无所知的业务中而仅仅因为那是业务的一部分的做法是“非常愚蠢”的。“你真的需要了解你在做什么，否则会让你损失数百万美元。”
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贷款标准
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当拿到一份潜在的贷款协议时，德国交通信贷银行在同意放款之前要遵循一张检查清单：
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·检查船舶的情况；
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·预测该船的市场前景；
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·针对该船和客户评估基本的盈利可能。
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因为行业的周期性特点，伦德说他们没有必要期望支付第一笔租金的人与支付尾款的人是同一个人。“许多公司过了20年就破产了，所以我们没有必要期望船舶会被同一个船东所拥有。他可能卖出那艘船舶，也可能倒闭了。”他解释说。他同时指出德国交通信贷银行每一笔贷款的核心是：“该项资产是否仍旧有吸引力并且能把钱赚回来？”
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禅学银行家
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你也许认为伦德的这种精巧平衡的理念是“非常禅学”的。他交叉着双臂靠到桌子前面来解释这点：“我的生活非常简单，因为我们有一个非常简单的理念，以及一个非常简单的方法来制定下一年的战略。我们在宣布战略后去执行它。在公司中我可以说过着最简单的生活，下属们能根据架构行事。我只是在那里协助和激励。我们总是直接根据绩效来进行激励。”他强调说。
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创造一个新文化
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伦德也信奉改变是一家成功的公司文化中的必要部分。“改变是一个很戏剧化的东西，”他笑着说，“我爱它。我的员工知道我们的组织会持续变化。”
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