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伦德把那个令人尴尬的时刻称为“游戏结束”。“我的员工在我和客户面前局促不安——因为他们不知道客户在谈论的事情。他们不知道应该如何在干散货行业中解决这个问题。我只能做出巨大的调整，把那些实际拥有全球工作经验的人叫来，以此创造并执行解决方案。”在那个会议以后，伦德说，德国交通信贷银行的世界变得完全不一样了。他意识到公司同时也需要结构性和文化性变革。“之前，我们有许多地方机构，每个地方办公室有一个负责人。从人性化的角度来说，他不可能知道所有关于干散货船、邮轮和化学品船运营方面的事情。所以，我彻底打破了那个组织结构。”
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在一开始，德国交通信贷银行有10个互相重叠的小部门。当伦德完成重组以后，减到了7个。部门的瘦身使得他的管理人员能对他们服务的运输分部了如指掌。“准确锁定你的客户是非常重要的。”他解释道。
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德国交通信贷银行的客户遍布100个国家，并雇用了来自39个国家的员工。“那甚至不是从知识的角度进行的专业化，”他强调说，“那是关于对不同文化的学习和理解。每一种文化都有细微的差别，有时候关于民族或宗教问题是很棘手的。记住，每个国家都有客户，而你不能仅仅做交易。你必须尊重他们。”
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避免过度杠杆化
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伦德对过度杠杆化很敏感，而且不理解为什么人们没有意识到应该基于他们的资产负债表来运营公司。“如果你有一张高杠杆化的资产负债表，你必须保证你的长期收益。如果你使用的杠杆很少，你就可以玩转短期市场，”他解释说，“人们似乎在如何调整政策以实现其目标方面存在问题。作为一个领袖，你不能担负这种过度杠杆化的风险。”
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然而，很难打破这种过度杠杆化的文化。伦德相信，之所以人们没有认识到其中的风险，是因为当他们从其错误中学习的时候，只是陷入了一时的反思，但很快就忘记了那些教训。他指出，银行家有最差的短时记忆，“因为在他们犯下相同的错误之间可能仅隔了3~4年的时间。这并不是同一拨人犯错误，而是不同的人犯了相同的错误。”
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伦德试图避免的另一个风险是公司无担保借贷。他说，德国交通信贷银行避免公司无担保借贷是因为这种借贷造成损失的可能性很高。“按照我们担保借贷的理念，我们的损失率在10％以下。而在公司借贷中，如果事情发生错误，你的损失率会高达90％。”那么，他是如何减少这方面损失的呢？“我们总是按照高违约概率（PD-probability of default）和极低的违约损失率（LGDs-loss given defaults）来运作我们的贷款系统和资产负债表，所以，即使有问题并且失败的可能性很高，我们的损失还是最低的。”
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多年来，伦德看到了过度杠杆化导致的损失。在20世纪90年代，他为了能让德国交通信贷银行进入美国市场而收购了两家区域性银行。“在收购完成之后，我坐下来认真地分析了他们的业务，他们有一条业务线叫杠杆收购。当时这很热门。他们按照杠杆收购的结构提供贷款，但那是极端危险的。所以，当我走进去的时候，我说，‘搞什么鬼？我理解你已经创造了这种结构，但是你们有谁知道我们准备资助的公司也是杠杆收购者？’他们不知道。最终，那个架构因为杠杠太多而失败了。”
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基于那个经历，伦德懂得了把钱投入到一个你一无所知的业务中而仅仅因为那是业务的一部分的做法是“非常愚蠢”的。“你真的需要了解你在做什么，否则会让你损失数百万美元。”
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贷款标准
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当拿到一份潜在的贷款协议时，德国交通信贷银行在同意放款之前要遵循一张检查清单：
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·检查船舶的情况；
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·预测该船的市场前景；
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·针对该船和客户评估基本的盈利可能。
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因为行业的周期性特点，伦德说他们没有必要期望支付第一笔租金的人与支付尾款的人是同一个人。“许多公司过了20年就破产了，所以我们没有必要期望船舶会被同一个船东所拥有。他可能卖出那艘船舶，也可能倒闭了。”他解释说。他同时指出德国交通信贷银行每一笔贷款的核心是：“该项资产是否仍旧有吸引力并且能把钱赚回来？”
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禅学银行家
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你也许认为伦德的这种精巧平衡的理念是“非常禅学”的。他交叉着双臂靠到桌子前面来解释这点：“我的生活非常简单，因为我们有一个非常简单的理念，以及一个非常简单的方法来制定下一年的战略。我们在宣布战略后去执行它。在公司中我可以说过着最简单的生活，下属们能根据架构行事。我只是在那里协助和激励。我们总是直接根据绩效来进行激励。”他强调说。
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创造一个新文化
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伦德也信奉改变是一家成功的公司文化中的必要部分。“改变是一个很戏剧化的东西，”他笑着说，“我爱它。我的员工知道我们的组织会持续变化。”
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他也争取文化的统一。他解释说，德国交通信贷银行的成功并非基于雇用和解雇，而是因为所有人都信奉并且执行一个极度规避风险的投资理念。“你需要让大家有信心，知道他们会被照顾。我们几乎很少解雇员工。如果他们不喜欢我们所营造的氛围，他们可以自动请辞。”
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当德国交通信贷银行的企业文化创立之后，伦德开始从细节上致力于如何执行它。他把不同的领域分解成小单位，并把权限下放给员工，由此他们能获得控制感。“每个人都想自理自主、成为国王，于是他们都是国王。我爱那种形式。我鼓励他们去打赢自己的游戏。”伦德解释说这种授权赋予了员工所渴望的权力，创造并且刺激了员工的激情。“他们把公司当成自己的来运营。他们甚至可能互相争执起来，我也爱这种方式。”他咯咯地笑着说。
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市场中的很多人并不理解伦德对德国交通信贷银行的大改造，以及他经营公司的方式，但是那并没有改变他的做法。“8年以来，我们被说成是很愚蠢的，因为我们从未在市场中表现得很激进，”他说，“我们从未‘大’赚一笔。他们不懂得我们的理念。”
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定义机会
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自2008年的金融危机以及最近的主权债务危机以来，银行业遭遇了逆风。伦德说德国交通信贷银行身处一个全球化的行业中，并拥有300多个航运客户，这使得他们有很大潜力。“许多银行都失败了，他们出售了一部分投资组合、更新贷款。但是，在这一切中，机会仍旧存在，只是等待着被抓住。”
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监管的影响
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