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巴杰帕伊说这样的培训不是给胆小的人准备的，尽管他曾直面这样的挑战，但他并没有这样指导别人。“我会把人扔到一个水池中，并给他一件救生衣或一个救生圈，所以我知道他/她不会沉下去，并且会游回岸上。”
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创造一种第三方管理的文化
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在一个凡事亲力亲为的理念根深蒂固的行业里，范德比船长和巴杰帕伊面临着一场艰苦的战斗，试图让船东相信第三方管理是有价值的，并且能提高业绩。最大的阻碍是让船东放心并信任这些服务。“当你负责你客户的生计来源时，你的客户需要有足够的信心把这样的责任交给你。要取得这种信任并不容易。”
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一开始，对第三方船舶管理的需求源自经济合作与发展组织（OECD）国家的高劳动力成本、法律以及苛刻的税收制度。“船东们在寻找劳动力成本套利，并试图管理税务成本。这种需求在20世纪80年代的时候开始真正出现，但是那时出现了航运危机。”他解释道。
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由于第三方管理是一个非常新的概念，它的准入壁垒也是很低的。“如果你在一些东方的劳动力输出国家有很好的合同，并且有传真机和电话，你就可以成为一名船舶管理人。那时候你甚至不需要许可证。”
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这些宽松的法律、法规损害了行业的名声，巴杰帕伊把当时的第三方管理称作“牛仔的活动”，他集合了一群船舶管理人一起制定了自律的行为准则，以此来帮助消除违规行为，并且培养对行业的信任。“在1988~1989年间，5名船舶管理人组团开始讨论撰写最佳实践的行为准则。”这促成了国际船舶管理人协会（International Ship Managers Association，简称ISMA）于1991年成立，巴杰帕伊是创始人之一。协会的准则给行业带来了一套新的范本，并在之后激发国际海事组织制定了《国际安全管理规则》（International Safety Management，简称ISM）。“那是行业中第一次开始清理不规范行为，并且提出一套真正的规则以在行业中建立起信任，”巴杰帕伊说，“所有这些在世界范围内漂浮的船舶（大约55 000~60 000艘）都必须要获得国际安全管理规则证书。”
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尽管国际船舶管理人协会制定的条款与规则在正确的方向上迈进了一步，巴杰帕伊作为协会两届主席仍旧认为还有许多事情需要做。还有另外一个需要达到的目标——保证船舶安全。他从几乎要了他命的船上吸取了经验教训，懂得安全措施是至关重要的。“尽管每一艘超过1 000注册总吨位的商船都有一张安全证书，但仍旧有许多重大的灾难和伤亡。我们需要一套标准化的系统去衡量安全步骤的有效性。”
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作为协会的主席，他的下一个目标是创立一个关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）项目，以制定标准操作的衡量方法。这能让潜在客户看到哪家公司提供了服务，并能营造出参照一流标杆不断完善自身服务的氛围。
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“关键业绩指标的开发对于我这个主席来说真的是一个挑战，”他继续说道，“为了让这个项目能够运作，协会必须首先更改执照——从一个简单制定限制标准的协会变成一个能够同时包含船东和船舶管理人的贸易协会。因为，从定义上来说每个船东都是一名船舶管理人。”
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这个扩张对于船舶管理人的定义至关重要。为了反映新定义，巴杰帕伊把协会的名字从ISMA改成了InterManager。他的下一个目标是一个难以完成的任务——创立一个标准化的评估工具，使得所有的船舶操作都能按相同的尺度进行评估，这样相互之间的比较和标杆才能精确与公平。“只有这样做，你才能得到一个‘一流’的标杆。这能在行业中营造出一种不断完善的氛围，”他解释说，“我认为对于我们来说这是一段旅程，如今我们可以很容易地说船舶管理受到了银行、金融机构、船东、港口国、船旗国以及船厂的尊重。所有的利益方都懂得船舶管理的价值。”
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为了完成这个目标，需要在创新、培训、开发和人力投资中花费数年的时间。“船舶管理是一个自我淘汰的产业。第三方管理需要满足船东的经济需求。为了做到那一点，你必须不断改革自身，打破你自己的标准，并且挑战现状，否则对于船东或船舶管理人来说就没有动机来请你提供服务。”他继续说道。没有这种创新和竞争，第三方船舶管理就会被淘汰。
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尽管如此，就算有现行的规章制度，信任还是建立在一系列的跟踪记录上的，而且有时候你会成为自己最大的敌人。“这都是心态的问题，”巴杰帕伊说，“我们是自身边界和心态的受害者。你需要打开边界。你必须相信不管你今天做了什么，在明天都能做得更好。如果你（无论个人还是公司）抱有那样的心态，也只有抱有那样的心态，你才能在这个行业中幸存下来。”
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一艘由贝仕船舶管理公司管理的船舶。
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打破壁垒
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巴杰帕伊发现了船舶管理外包的关键点——让船东和船舶管理人相信为了让业务得以繁荣，利润和现金流都很重要。“我喜欢把这种相互依赖比作人体。为了生存我们需要呼吸氧气，而我们的心脏把血液输送到我们的血管中。如果其中一个缺失了，你就会死。但是这两个关键的因素需要互相依赖才能生存，”他解释说，“对于商业来说也一样。所有的企业都需要利润，否则它们会消亡；没有现金流，它们也会消亡。两者它们都需要。”
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巴杰帕伊说为了在如今的航运环境中满足船东的要求，第三方船舶管理人需要完成的清单包括以下三个部分：
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·商业周期：尽管每个船东可能拥有相似的船型、贸易航线或所运输货物，但是他们身处不同的商业周期，而每个船东可能面临一系列独特的挑战。第三方船舶管理人需要明白这些不同，并且能够提供定制服务。
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·标杆：有时候第三方船舶管理人被称为是船东内部营运的标杆。船东有时候可能需要进入航运业中一个对他们来说是全新的不同部门，较之重塑竞争力，他们会考虑使用已经拥有所需资源和效率的第三方管理公司。为什么要推倒重来呢？
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·对冲运费：有些商品货主/贸易人希望成为船东，因为这样一来他们就可以对冲运费并且利用一个船舶管理人的服务来运营这些船舶。
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外包与合并
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虽然收购与兼并在行业中占据一席之地，巴杰帕伊作为一个自称为自然发展的信奉者却不喜欢收购兼所带来的“感知利益”，他认为企业应该更加以客户为中心，而不是以产品为中心或以服务为中心。“这事关文化。这不是对系统、工具和技术的挑战，而是对人的挑战。而人才是这里的微分子，”他说，“你可以使系统商品化，你能够让技术和工具商品化，但是你无法把人商品化，”他强调道，“你需要长时间投资于人力资本并建立那种文化。我不认为你能够通过兼并收购的方式来完成那些。那是更困难的。”
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纵观历史，我们可以看到公司因为文化冲突而失败的例子：从1968年纽约中央铁路公司与宾夕法尼亚州铁路的合并，到世界最大的合并败笔之一——美国在线（American Online）与时代华纳（Time Warner）。这就是为什么巴杰帕伊在制定兼并收购战略以及培育文化上非常勤勉的原因。
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也许这是因为航运由小型夫妻店发展而来，但巴杰帕伊说与他打交道的船东和管理人的视野都比仅仅关注船队的绩效和数据更加广阔，他们希望他的外包团队也能这样做。“他们观察公司内部的组织气氛和企业文化；他们观察企业怎样培训员工、什么样的价值理念会被培育和嘉奖。我认为这只会继续、加速和导致整合。”
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当企业发现它们与行业健康整合之间的协同效应后，巴杰帕伊认为未来在航运业会有许多更加严肃的玩家，它们拥有由牢不可破的人所组成的坚实的基础。边缘操作以及业界边缘服务提供商仍旧会存在，但是强大的公司能够有效地调和它们整合后的文化。