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Andy找到了网站运营部的Lisa，她可是个拥有十年线下货架陈列经验的专家，Andy脑子里已经有了一堆的问题迫不及待地想要问她，比如，摆放在超市入口的通常是什么类型的商品？新品上架应该摆放什么位置？收银台边上的货架为什么总是放口香糖这种十元左右的商品？等等。
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要知道商品陈列是一门学问，结合到电商搜索里，就能够很好地引导顾客的购买行为，让顾客用最快的速度，找到最合适的商品。
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经过一番学习和探索，Andy的电商搜索架构已经渐渐清晰，经过两个月的开发，顺利上线了。同时还增加了即时推荐功能，系统会记录下顾客的搜索关键字、浏览过的商品等顾客行为信息，通过算法模型，猜测顾客想要找什么商品，立刻推荐给顾客，这个体验可是线下逛超市所没有的。这就是技术人员成为业务专家、驱动业务发展的一个小例子。
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电商搜索这样的产品规划，业务人员是很难提得出来的，尽管他们是业务方面的专家，透过这个例子我们能够了解到，这种情况下需要技术人员去研究业务，通过系统性的思维，软件工程的方法，设计出能够解决生产问题的软件产品，这样就能够为企业发展提供强大动力。
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2.2.2 技术人员要去前线听“炮声”
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技术人员除了要学习业务，成为懂技术的业务专家之外，还要经常到“一线”，跟使用我们系统的真实用户打成一片，成为他们中的一员，感受自己设计的系统，是不是真正解决了他们的痛点。
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技术人员要避免“闭门造车”、“与业务脱节”、“不懂顾客”等现象，最有效的解决办法是，倾听用户的声音，只有这样才能更接近用户的真实需求，具备独立思考产品方向的能力。倾听用户的声音，可以结合调查问卷、用户深度访谈等方法，这都是一些比较成熟的方法。
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技术人员的“业务感”普遍比较弱，认为业务需求是业务方的事情，我只管去实现就好了，这种想法，使得技术人员失去了应有的价值。技术人员是一群具备系统性思维的聪明人，应该用系统性思维去解决业务上碰到的共性的问题，有效地提高业务各个环节的效率，最终实现技术驱动业务的发展，为企业创造更大的价值。
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如何培养技术人员的业务感呢？以下是几个行之有效的方法，大家可以在团队中进行实践。
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整理产品需求列表。通过用户访谈、用户意见反馈、业务人员提交的需求、同行的竞品分析报告等，进行需求的分类汇总，统计哪一类需求是有共性的问题、被用户诟病最多的问题，结合内部讨论来制定需求的优先级。 成为产品的深度用户。如果你的用户是公司内部同事，轮岗是一个比较好的方式，比如在1号店有个不成文的规定，技术骨干每个月必须到业务部门轮岗，跟业务部同事一起来操作系统，强制自己换位思考，这种方式对技术人员培养业务感也是有帮助的。 参加行业论坛。了解行业发展动向，一般技术人员往往更愿意参加技术类论坛，然而对于技术管理者来说，参加行业论坛是非常重要的，比如近年来电子商务行业提的比较多是的O2O的概念，那么对于管理者来说就是要去思考从系统上如何打通线上和线下，并且能够给公司提出技术发展路线，布局O2O。 如果能够做到以上几点，相信你已经具备了一定程度的业务感，当业务人员提交需求时，你就能够从顾客反馈、行业发展趋势等方面相结合，设计出真正解决用户痛点的软件产品，给用户提供让他们感觉爽的产品和服务。
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ 2.3 技术与业务融合之魂：技术领袖CTO
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2.3.1 国外与国内对CTO的不同理解
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技术领袖CTO，是公司的技术最高负责人，是实现技术与业务融合的灵魂所在，本节我们花一些篇幅来探讨CTO的岗位要求、国内外对CTO的不同理解、CTO需要具备什么样的素质等。
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在美国，CTO的主要职责是，设计公司未来两三年内的产品和服务的技术发展方向，并不参与技术团队日常管理事务和具体项目管理事宜。作为一名高科技公司的CTO，其更多的工作应该是前瞻性的，也就是制定下一代产品的策略和进行研究工作，属于技术战略的重要执行者。比如在微软这样的大型软件公司中，CTO负责制定技术发展路线，并且带领一个精悍的小团队对下一代产品进行框架设计和试验性编码工作。
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CTO同时也是高级市场人员，他可以从技术角度非常有效地帮助公司推广理念，其中包括公司对技术趋势所持的看法。因此，在大型用户会议上CTO会阐述产品下一代的走向和功能，这也是重要的市场策略。
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硅谷很多公司创始人都是技术出身，但公司做大之后并不想转为技术团队管理者，所以会聘请职业经理人担任CEO，聘请研发副总裁负责研发团队的管理，这样创始人就可以把自己定为CTO的角色，以便脱离管理上的琐事，专心研究技术走向。如Google的创始人之一Sergey Brin现在就专门负责研究技术走向。
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在国内，CTO更偏重于研发管理，工作内容实际上相当于国外研发副总裁和CTO的工作之和，不过所做的事情层次要低一些。比如在搜狐，CTO负责所有技术方面的管理，而不只是研究技术走向和策略，工作的重心是领导技术人员开发各类软件产品，解决各种技术问题。又如在金山软件，CTO的工作有两部分：一部分是研发总管的角色，公司有许多项目或产品，CTO要负责把所有同开发相关的资源都管理起来，按时完成项目；另一部分，就是类似总工的角色，作为技术方面的权威，要对公司下一步的技术发展方向进行一些研究、探讨，做出判断并帮助CEO做出决策。
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2.3.2 优秀CTO是怎么炼成的
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以上我们探讨了美国和国内对CTO的不同定位，下面我们继续探讨，国内企业对CTO的岗位要求、个人素质要求，供各位技术管理者参考，也可以根据这些具体要求，在实际工作中去提升和改进。
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衡量CTO的工作成效，主要是从几个方面考虑：是否建立了公司主营业务中技术框架和实施模式；是否建立了高效率的技术团队；是否建立了健全的项目管理体系，并良好地运行；是否建立了公司的知识库管理体系，并良好地运行；是否为公司营销管理、人力资源管理、财务管理提供了技术管理接口，并良好地运行；等等。具体评估表如表2-1所示。
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表2-1 CTO工作成效评估表
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