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国内某知名淘品牌服装公司，就采用了阿米巴模式，他们按照ZARA的模式，快速生产、上架、销售。整个采购团队分为400多个买手组，每个买手组由3～5个员工组成，并进行独立核算。当员工进入买手组后，每人的初始资金使用额是2～5万元。本月小组资金的使用额度是上个月销售的70％。公司只规定最低定价标准，具体产品定价、生产数量、何时打折、促销价格等，基本由小组自己决定。根据每个小组的毛利润以及库存基准率，计算提成。小组内提成分配由组长决定，由部门经理和分管总经理批准。6个月内，业绩排名前3名的小组，奖励特别额度，业绩连续排名后3名的小组，则解散重新分组。
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949702]
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ 3.3 从几十人到上千人的组织架构变迁
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3.3.1 中小型技术团队的组织架构
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我们已经掌握了扁平化、去中心化的组织架构方式，也学习了“阿米巴”的最小独立运营单元的组织架构理念，接下来我们来探讨从几十人到上千人的组织架构变迁，首先来看小型技术团队的组织架构如何搭建。
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小型技术团队只有几十人的规模，组织架构也相对简单，如图3-7所示，一般出现在企业初创期，团队中的角色包括技术负责人、软件开发、软件测试、产品设计、UED、系统运维。以一个30人规模的技术团队为例，大致人员配比为：1个技术负责人，21个软件开发人员、3个软件测试人员、3个产品设计人员、1个用户体验设计人员、1个系统运维人员。
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图3-7 小型技术团队的组织架构
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其中，软件开发、产品设计是必须配备的，20几个开发人员可以分成2～3组，每组6～10人，除了保留每组2～3个主力开发，其他人都可以在各项目组里任意调配，以便提高资源使用率。软件测试可以视团队情况而定，也可采用开发人员交叉测试的方式来代替，系统运维也可酌情考虑是否需要，在这样的团队里，要求技术负责人要有比较宽的技术视野和丰富的管理经验，对产品研发流程比较熟悉，制定基本的开发流程，帮助团队成员在各项配备资源有限的情况下，有序开展工作。
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中型技术团队，指的是有数百人规模的团队，为了更好地进行IT治理，在团队里需要增加综合项目管理、基础架构、QA 3个角色，如图3-8所示。
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图3-8 中型技术团队的组织架构
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根据实际情况，把开发人员分成相对独立的N个子开发部门，投入到各类产品和项目上，把软件测试、PD按一定比例分配到各个子开发部，其他的基础架构、综合项目管理、QA、运维都是共享资源，为各子开发团队提供支持，确保开发过程顺畅，质量和进度有保障。基础架构主要负责搭建公用技术中间件、搭建开发框架、制定开发规范、新技术调研和储备；综合项目管理部，主要负责项目管理工作、技术部公共事宜等；QA负责发布和优化流程、发现和纠正违规行为；运维部负责IT支持、服务器和网络维护、程序发布等。所有技术部下属二级部门负责人向CTO汇报。
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949704]
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3.3.2 大型技术团队的组织架构
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大型技术团队的规模接近千人，支持百亿以上的生意规模，此时团队的协作和效率受到很大的挑战，在这个阶段要按业务领域进行垂直划分，把开发团队组成一个个独立的单位，对各自领域的产品和项目进行快速迭代和发布，如图3-9所示，这是一个互联网公司技术部的架构示例。
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图3-9 大型技术团队的组织架构
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与图3-8对比，测试部、产品设计部已经融入到各子开发部门了，组织架构上强化了每个独立作战单元，这些独立作战单元很好地支持某个业务的快速发展，比如图中的“购物车”产品组就是一个独立作战单元，由12人组成，其中1个leader、1个运营人员、6名开发人员、2名产品设计人员、2名测试人员，“购物车”产品小组有产品决策权，对购物车转化率负责，小组成员向leader汇报，这样相对来说责权分明，产品小组要考虑的事情是如何把产品做好，没有所谓团队利益之争。从图3-9中可以看到，共享部门只剩下综合管理部、运维部两个部门，综合管理部除了PMO、QA、自动化测试之外，还负责考核各产品小组的投入产出比，每季度供CTO决策是否拆除或建立一个产品小组。
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大型技术团队的组织架构，是以产品为核心、扁平化的组织，最大限度地把权力下放，让一个个独立的工作小组，根据用户和市场的反馈，快速做出决策，以适应互联网的快速变化。
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949705]
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3.3.3 超大型技术团队的组织架构
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超大型技术团队，通常团队人数达到数千人，支持千亿以上的生意规模。如国内的BAT（指的是百度、阿里巴巴、腾讯）就属于这样规模的公司，这一类“巨无霸”公司，通常每个事业部都有自己独立的技术团队，也就是说技术部被拆散到各个事业部里面，所谓的技术部只剩下运维部、基础架构、项目管理等支持部门，各事业部的技术团队有独立的考核权，专门服务于所属的事业部。