1703950720
1703950721
图3-12 百度的组织架构图
1703950722
1703950723
我们来分析一下这个组织架构，移动服务事业群组、新兴业务事业群组、搜索业务群组，这三个新的业务群组分别代表着百度“老中青”三大业务体系。其中，搜索业务是百度传统的核心业务，移动服务是未来核心，新兴业务则担任着“开疆辟土”的职责。
1703950724
1703950725
这个组织架构的好处在于，事业群之间的配合更加紧密，沟通成本降低，尤其是移动服务事业群组和搜索业务群组的协同，可以发挥聚合增效的作用，符合李彦宏主张的“业务需要聚焦，组织需要整合，效率才能更高”。
1703950726
1703950727
李彦宏给三个事业群提出期许时，都用了一个耳熟能详的新词“连接人与服务”。看上去很虚，但百度在落地上还是很认真的，在强调连接人与服务时，李彦宏用了一个词“打穿打透”。先把内部架构打穿打透了，LBS和移动云，在数据、业务、产品等方面，才能整合到一起。
1703950728
1703950729
通过对组织架构的分析，可以看出百度希望加固已有的技术及搜索优势，在此基础上加快移动端服务的变现速度，从而面向未来进行新业务的长远布局。加速业务国际化和投资国际化，突破搜索局限连接人与服务也是其新时期的重要目标。
1703950730
1703950731
1703950732
1703950733
1703950734
技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949707]
1703950735
技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ 3.4 如何让异地团队更高效
1703950736
1703950737
技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949708]
1703950738
3.4.1 消除“网状”沟通，提高异地沟通效率
1703950739
1703950740
在上面的章节中，我们分析了大型技术团队的组织架构，组建一个大型技术团队往往要考虑成本、人员层次配比等问题，建立异地研发中心能够使人员成本得到优化，并且容易获得更优秀的人才，建立起人才梯队。因此，许多超大型互联网技术团队，都选择建立异地研发中心。比如腾讯、华为、阿里、京东、百度、搜狐、网易等互联网巨头，将独立研发中心建立在成都、武汉、南京等二三线城市。
1703950741
1703950742
一般来说，二三线城市的技术人员成本是一线城市的60％～80％，高校林立的二三线城市里，人才济济，只是本地互联网公司数量较少，难以形成市场化的人才培养机制，以至于毕业生在毕业后的几年里，技术的深度和广度跟一线城市的从业者拉开了距离。因此，如果一个公司本身已经形成了一套人才培养的机制，通过在二三线城市建立研发中心，能够获得优秀的技术人才，也能够大幅节省成本。
1703950743
1703950744
当建立起异地团队后，首先出现的问题是异地沟通效率低下的问题。为了更好地了解这个问题的现象和本质，我们首先来看一张异地沟通协作示意图，如图3-13所示。异地团队一般所采用的是网状沟通方式，这种沟通方式的效率非常低下，产品设计人员为了给异地的开发人员讲解需求，需要做一次统一的需求讲解，所有的开发人员参与，当开发人员在实际开发中发现问题后，又需要再次找产品设计人员，当10个开发人员，每个人有2个问题需要跟产品设计人员沟通时，就有至少20次异地沟通，要知道异地需求讲解通过电话、语音等即时通讯工具，是比较低效的事情。
1703950745
1703950746
1703950747
1703950748
1703950749
图3-13 异地团队网状沟通图
1703950750
1703950751
比较有效的办法是，建立“异地沟通接口人”的方式，涉及到这种需求讲解、方案说明的情况，都可以通过这种异地接口人先进行沟通，并且确保内容完全沟通彻底，通常这个接口人的沟通表达能力较强、对业务需求和技术方案都非常熟悉，才能胜任这个角色。如图3-14所示就是异地接口人的沟通示意图，异地接口人负责进行异地工作的沟通，再有效传达给团队，把异地沟通数量减少90％以上，更多的是同地团队成员跟接口人的沟通。
1703950752
1703950753
1703950754
1703950755
1703950756
图3-14 异地团队沟通接口人方式
1703950757
1703950758
技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949709]
1703950759
3.4.2 每日晨会，暴露问题
1703950760
1703950761
异地团队协作进行项目开发时，最致命的问题是，在开发过程中项目经理很难发现异地团队出现的问题，只有等到项目联合调试的时候才暴露出问题，但是这个时候已经晚了，严重影响了项目的交付质量。
1703950762
1703950763
异地团队之间的每日晨会，能够很好地解决这个问题，每日晨会的形式跟敏捷开发里的“每日站会”是相同的，需要团队成员都参加，每个团队成员只需要讲3个问题：昨天我完成了什么？今天准备完成什么？目前遇到的困难是什么？讲的过程中不允许打断，讲完就结束每日晨会，时间控制在15分钟以内。
1703950764
1703950765
Team leader和项目经理，记录下问题项，晨会结束后找到相关人员，帮助解决出现的问题。这样的晨会必须持之以恒，以便养成团队主动反馈问题的习惯，另外这对于异地团队之间培养默契是非常重要的。
1703950766
1703950767
有条件的情况下，可以通过视频会议的方式进行每日站会，如有必要，可以打开电子白板，两地团队看到同样的信息。
1703950768
1703950769
技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949710]