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图3-12 百度的组织架构图
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我们来分析一下这个组织架构,移动服务事业群组、新兴业务事业群组、搜索业务群组,这三个新的业务群组分别代表着百度“老中青”三大业务体系。其中,搜索业务是百度传统的核心业务,移动服务是未来核心,新兴业务则担任着“开疆辟土”的职责。
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这个组织架构的好处在于,事业群之间的配合更加紧密,沟通成本降低,尤其是移动服务事业群组和搜索业务群组的协同,可以发挥聚合增效的作用,符合李彦宏主张的“业务需要聚焦,组织需要整合,效率才能更高”。
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李彦宏给三个事业群提出期许时,都用了一个耳熟能详的新词“连接人与服务”。看上去很虚,但百度在落地上还是很认真的,在强调连接人与服务时,李彦宏用了一个词“打穿打透”。先把内部架构打穿打透了,LBS和移动云,在数据、业务、产品等方面,才能整合到一起。
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通过对组织架构的分析,可以看出百度希望加固已有的技术及搜索优势,在此基础上加快移动端服务的变现速度,从而面向未来进行新业务的长远布局。加速业务国际化和投资国际化,突破搜索局限连接人与服务也是其新时期的重要目标。
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技术管理之巅:如何从零打造高质效互联网技术团队? 3.4 如何让异地团队更高效
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3.4.1 消除“网状”沟通,提高异地沟通效率
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在上面的章节中,我们分析了大型技术团队的组织架构,组建一个大型技术团队往往要考虑成本、人员层次配比等问题,建立异地研发中心能够使人员成本得到优化,并且容易获得更优秀的人才,建立起人才梯队。因此,许多超大型互联网技术团队,都选择建立异地研发中心。比如腾讯、华为、阿里、京东、百度、搜狐、网易等互联网巨头,将独立研发中心建立在成都、武汉、南京等二三线城市。
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一般来说,二三线城市的技术人员成本是一线城市的60%~80%,高校林立的二三线城市里,人才济济,只是本地互联网公司数量较少,难以形成市场化的人才培养机制,以至于毕业生在毕业后的几年里,技术的深度和广度跟一线城市的从业者拉开了距离。因此,如果一个公司本身已经形成了一套人才培养的机制,通过在二三线城市建立研发中心,能够获得优秀的技术人才,也能够大幅节省成本。
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当建立起异地团队后,首先出现的问题是异地沟通效率低下的问题。为了更好地了解这个问题的现象和本质,我们首先来看一张异地沟通协作示意图,如图3-13所示。异地团队一般所采用的是网状沟通方式,这种沟通方式的效率非常低下,产品设计人员为了给异地的开发人员讲解需求,需要做一次统一的需求讲解,所有的开发人员参与,当开发人员在实际开发中发现问题后,又需要再次找产品设计人员,当10个开发人员,每个人有2个问题需要跟产品设计人员沟通时,就有至少20次异地沟通,要知道异地需求讲解通过电话、语音等即时通讯工具,是比较低效的事情。
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图3-13 异地团队网状沟通图
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比较有效的办法是,建立“异地沟通接口人”的方式,涉及到这种需求讲解、方案说明的情况,都可以通过这种异地接口人先进行沟通,并且确保内容完全沟通彻底,通常这个接口人的沟通表达能力较强、对业务需求和技术方案都非常熟悉,才能胜任这个角色。如图3-14所示就是异地接口人的沟通示意图,异地接口人负责进行异地工作的沟通,再有效传达给团队,把异地沟通数量减少90%以上,更多的是同地团队成员跟接口人的沟通。
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图3-14 异地团队沟通接口人方式
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3.4.2 每日晨会,暴露问题
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异地团队协作进行项目开发时,最致命的问题是,在开发过程中项目经理很难发现异地团队出现的问题,只有等到项目联合调试的时候才暴露出问题,但是这个时候已经晚了,严重影响了项目的交付质量。
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异地团队之间的每日晨会,能够很好地解决这个问题,每日晨会的形式跟敏捷开发里的“每日站会”是相同的,需要团队成员都参加,每个团队成员只需要讲3个问题:昨天我完成了什么?今天准备完成什么?目前遇到的困难是什么?讲的过程中不允许打断,讲完就结束每日晨会,时间控制在15分钟以内。
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Team leader和项目经理,记录下问题项,晨会结束后找到相关人员,帮助解决出现的问题。这样的晨会必须持之以恒,以便养成团队主动反馈问题的习惯,另外这对于异地团队之间培养默契是非常重要的。
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有条件的情况下,可以通过视频会议的方式进行每日站会,如有必要,可以打开电子白板,两地团队看到同样的信息。
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