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一般来说，二三线城市的技术人员成本是一线城市的60％～80％，高校林立的二三线城市里，人才济济，只是本地互联网公司数量较少，难以形成市场化的人才培养机制，以至于毕业生在毕业后的几年里，技术的深度和广度跟一线城市的从业者拉开了距离。因此，如果一个公司本身已经形成了一套人才培养的机制，通过在二三线城市建立研发中心，能够获得优秀的技术人才，也能够大幅节省成本。
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当建立起异地团队后，首先出现的问题是异地沟通效率低下的问题。为了更好地了解这个问题的现象和本质，我们首先来看一张异地沟通协作示意图，如图3-13所示。异地团队一般所采用的是网状沟通方式，这种沟通方式的效率非常低下，产品设计人员为了给异地的开发人员讲解需求，需要做一次统一的需求讲解，所有的开发人员参与，当开发人员在实际开发中发现问题后，又需要再次找产品设计人员，当10个开发人员，每个人有2个问题需要跟产品设计人员沟通时，就有至少20次异地沟通，要知道异地需求讲解通过电话、语音等即时通讯工具，是比较低效的事情。
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图3-13 异地团队网状沟通图
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比较有效的办法是，建立“异地沟通接口人”的方式，涉及到这种需求讲解、方案说明的情况，都可以通过这种异地接口人先进行沟通，并且确保内容完全沟通彻底，通常这个接口人的沟通表达能力较强、对业务需求和技术方案都非常熟悉，才能胜任这个角色。如图3-14所示就是异地接口人的沟通示意图，异地接口人负责进行异地工作的沟通，再有效传达给团队，把异地沟通数量减少90％以上，更多的是同地团队成员跟接口人的沟通。
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图3-14 异地团队沟通接口人方式
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3.4.2 每日晨会，暴露问题
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异地团队协作进行项目开发时，最致命的问题是，在开发过程中项目经理很难发现异地团队出现的问题，只有等到项目联合调试的时候才暴露出问题，但是这个时候已经晚了，严重影响了项目的交付质量。
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异地团队之间的每日晨会，能够很好地解决这个问题，每日晨会的形式跟敏捷开发里的“每日站会”是相同的，需要团队成员都参加，每个团队成员只需要讲3个问题：昨天我完成了什么？今天准备完成什么？目前遇到的困难是什么？讲的过程中不允许打断，讲完就结束每日晨会，时间控制在15分钟以内。
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Team leader和项目经理，记录下问题项，晨会结束后找到相关人员，帮助解决出现的问题。这样的晨会必须持之以恒，以便养成团队主动反馈问题的习惯，另外这对于异地团队之间培养默契是非常重要的。
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有条件的情况下，可以通过视频会议的方式进行每日站会，如有必要，可以打开电子白板，两地团队看到同样的信息。
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949710]
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3.4.3 异地“白板”，进度透明化
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对于异地开发团队来说，能够及时地反馈出每个团队成员的工作进度，是非常重要的。建立一个“电子白板”（如图3-15所示）就能够让两地的团队成员，实时地看到每个人的进度，如果你的团队正在使用敏捷开发，那么你可以考虑建立在线的一个敏捷开发工作平台，让团队成员通过网络访问敏捷开发工作平台，把每天的进度录入到工作平台中，让整个开发过程透明化，便于管理人员及时发现问题，及时解决问题。也为管理工作积累数据，日后通过分析这些数据，来发现团队开发效率的短板。
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图3-15 异地“电子白板”
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3.3.4 最佳实践案例：异地团队的3种高效组织架构
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下面我们通过某互联网公司的上海、武汉两地团队的例子，来向大家介绍搭建高效异地团队的3种架构方式。
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案例3-5 搭建高效异地团队的3种架构方式
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第1种，三七团队。
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以10个人的开发团队为例，有3个人：PD（产品设计）、DL（domain leader）、AA（应用架构师）在业务中心所在地—上海，其他的诸如TL（Team leader）、开发、测试在武汉，所以叫三七团队。
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应用场景：需要频繁交流、强调沟通职能的domain，偏前端的应用、未成熟且快速增长业务。这种结构下，PD和DL最接近产品的业务方，可以随时面对面深入讨论功能需求和产品走向，允许在短暂降低DL和开发团队之间的沟通效率的情况下，尽量保证功能开发和产品大方向不会受到较大的影响。
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