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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949716]
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4.1.3 最佳实践案例：电商如何做Scrum和看板
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案例4-1 电商如何做Scrum和看板
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我们通过国内大型电商公司1号店，来看看他们是如何做Scrum和看板的，如图4-3所示，这是1号店敏捷开发的历程。
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图4-3 1号店的敏捷开发历程
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1号店的敏捷实践，始于2013年初。成立了10余人的敏捷专家组，他们的职责是制定1号店敏捷成熟度模型、敏捷Base rule、担任敏捷教练、将敏捷实施到所有团队。小组成员平时都有各自的工作，利用下班时间进行讨论和开展工作，这一工作模式被他们称为“夜总会”，经过两个月的反复讨论，敏捷成熟度模型、敏捷Base rule已经形成，以Scrum为敏捷原型，并且根据1号店的实际情况，对一些具体实践上进行了优化，接下来就开始在开发团队中试点敏捷开发了。
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第一次的敏捷开发试点，大约有6个开发小组加入到试点当中，这些小组里对敏捷的理解参差不齐，选择这些团队是想验证敏捷成熟度模式、敏捷Base rule在这些团队中是否适用。敏捷专家小组指派成员到开发小组中担任敏捷教练。
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经过2～3个月的试点，积累了足够的反馈意见，对敏捷体系进行了修订。第二次敏捷试点也随即开始，这次大约有30几个开发小组加入到试点当中，占整个技术部的50％。为了在技术部里形成敏捷的氛围、普及敏捷理念，组织了敏捷基础培训、敏捷沙龙、最佳实践分享，并且让敏捷专家走出公司，跟同行学习和交流。
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敏捷开发经过半年的试点，认为敏捷体系已经足够成熟，并且从业务方的反馈来看，敏捷确实缩短了产品交付的时间，很好地支持了业务的发展。
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于是1号店技术部，进入了全民敏捷的时代。随之改变的是技术部对开发过程的度量体系，建立了一套基于敏捷的度量标准，例如DoD（Feature的Defination of Done）达到率、迭代按时率、敏捷成熟度等。
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经过了1年左右的敏捷实践，已经有5％的团队敏捷成熟度达到L2（指的是敏捷成熟度，L0最低，L2最高）、80％达到L1、敏捷成熟度最低的L0也只剩下15％左右。此时，敏捷专家组的成员在思考这些问题：还有没有办法做到更快？或者说更灵活地受理需求？软件的质量也能够保证。回答是肯定的，于是敏捷专家小组，又开始了夜总会，对看板（Kanban）敏捷方法进行了深度探讨。
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在1号店实施Scrum一年半的时候，开展了对看板的实践。看板体系中同样包括了成熟度模型、看板Base rule，在此基础上增加持续集成、电子看板等工具，以确保成熟度高的团队以更快速的交付、更灵活的反应支持业务的发展。
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1号店的敏捷之路还在继续，其中的一些实践经验对大家还是有借鉴作用的，这些探索对Scrum、看板在国内的发展和普及有着深远的意义，也愿意把这一路走来的经验跟大家分享，共同进步。
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ 4.2 互联网项目怎么管
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4.2.1 “微管理”让项目管理更高效
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前面已经提到，互联网公司的产品开发是以产品敏捷为主、项目管理为补充的，下面我们将详细介绍互联网项目管理的方法。
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微管理，指的是在互联网下的项目管理方法，将经典的PMP（Project Management Professional，项目管理专业资格认证）项目管理体系进行裁剪，以适应互联网项目周期短、需求变化快、跨团队协作多等特点。微管理的本质是将管理变成服务，调动项目成员的主观意识，为共同目标的达成而努力。
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微管理，是把项目过程分成4个阶段，项目登记、项目申请立项、项目执行、项目结项。如图4-4所示，我们一起来了解各阶段的工作重心。
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图4-4 项目微管理过程
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项目登记，指的是项目需求提出人员向PMO（Project Management Office，项目管理办公室）提出项目申报的过程。PMO会安排PM（Project Manager，项目经理）进行项目的管理工作。一般而言，规模大于500个人日以上、需要10个以上开发团队进行协作的项目，才需要专职的PM，否则由开发团队比较资深的人员担任即可。
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