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图4-4 项目微管理过程
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项目登记，指的是项目需求提出人员向PMO（Project Management Office，项目管理办公室）提出项目申报的过程。PMO会安排PM（Project Manager，项目经理）进行项目的管理工作。一般而言，规模大于500个人日以上、需要10个以上开发团队进行协作的项目，才需要专职的PM，否则由开发团队比较资深的人员担任即可。
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项目立项申请，一旦PMO给项目分配了PM，就由PM发起立项流程，立项需要提供的信息有：项目背景和简介、项目价值、期望上线时间、项目预算等级（人力资源）、建议的项目管理模式等。一般由PMO负责人、技术部负责人、产品设计负责人进行项目审批，审批通过后项目就被正确确认了，项目的优先级、项目的管理模式也在这个时候确定了。项目的优先级可粗略分成：高、中、低。项目团队的管理模式有三种：封闭式开发、专属项目组制、核心项目组制。封闭式开发是指项目组全体成员，全力以赴为项目进行冲刺，开发资源是独占的，时间一般在5个迭代左右（按每个迭代2周计算）；专属项目组制，是指团队不需要封闭开发，但每周要求开发人员70％的时间花在该项目上，在项目期间成立专属团队；核心小组制，是指各开发团队配合完成该项目，要求每周30％的时间花在该项目上，按项目优先级排入各开发团队的迭代当中，不要求成立专属团队。
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项目执行，项目经理负责项目团队组建、项目计划制定、项目整合管理、项目沟通协调、项目进度控制、项目总体风险管理等工作，由于项目由数十个开发小组共同参与，为了让团队协作更有效率，每个角色都必须指定一名主负责人，比如产品设计主负责人、开发主负责人、测试主负责人，他们的职责是进行横向管理，共同辅助项目经理的工作。项目执行过程中，有SQA评审，主要涉及到产品设计、架构、运维、安全、数据监控、测试方面的评审，由各方面专家组成项目评审小组，方案评审通不过就不能投入开发资源。项目执行过程中，需要按指定格式发送项目周报给干系人，更新项目进度。
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项目结项，当项目达成计划中指定的结项标准，项目经理即可发起结项流程，项目经理的结项请求，需要事先征得需求方的同意，项目需求方同意后，由项目经理发起结项申请，功能指标、性能指标、监控指标等，在项目上线以后一个月提交，运营指标在项目上线以后一个月至三个月内提供。
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以上就是微管理的项目管理理念，以互联网的思维方式，优化传统项目管理方法，将管理变成服务，提升项目成员的主动性，整体提高项目管理的效率，这些理念在实际运用过程中，还需要根据每个公司的特点进行融会贯通。
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949719]
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4.2.2 最佳实践案例：敏捷与项目管理如何协同
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案例4-2 敏捷与项目管理如何协同
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前面在介绍项目敏捷和产品敏捷的时候，我们已经发现这两种敏捷开发方式在实际工作中是相互叠加、协同进行的，如图4-5所示，A Domain开发团队的Sprint22中既有产品需求又有项目需求，对A Domain来说他们在做产品敏捷；对于项目经理而言，他把项目需求拆分成若干个Story，分派给A Domain、B Domain、C Domain进行开发，项目经理就是采用项目敏捷的方式进行项目管理的。下面我们从实战的角度，给大家介绍协同的方法和辅助工具。
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图4-5 敏捷与项目管理如何协同
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敏捷与项目管理是可以相互协同的，项目管理可以理解为一个大迭代，各开发团队的迭代称为小迭代，项目管理实际上就是大迭代里包含了若干的小迭代，通过管理好迭代之间的依赖管理、项目执行的监控和预警，就能够把复杂的项目进行有效管理。
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当一个技术团队发展到100人以上，敏捷与项目管理的协同是很普遍的，敏捷适合产品线的快速迭代开发，项目管理适合规模大、业务难度高、协作起来困难的大项目，这样既解决了产品快速迭代的要求，又满足了复杂项目管理的要求，能够很好地支持互联网公司业务的快速发展。
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敏捷与项目管理的协同，建议采用一些开源项目管理软件进行辅助管理，如JIRA、Redmine等，有条件的话可以进行二次开发，以更好地适应公司自身的业务特点，下面简单介绍一下这两款开源软件。
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JIRA是Atlassian公司出品的项目与事务跟踪工具，被广泛应用于缺陷跟踪、客户服务、需求收集、流程审批、任务跟踪、项目跟踪和敏捷管理等工作领域。JIRA中配置灵活、功能全面、部署简单、扩展丰富，其丰富的内置功能，得到了全球范围内数万企业用户的广泛使用。
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Redmine是用Ruby开发的基于Web的项目管理软件，是用ROR框架开发的一套跨平台项目管理系统，据说是源于Basecamp的ROR版而来，支持多种数据库，有不少自己独特的功能，例如提供wiki、新闻台等，还可以集成其他版本管理系统和BUG跟踪系统，例如Perforce、SVN、CVS、TD等。这种Web形式的项目管理系统通过“项目（Project）”的形式把成员、任务（问题）、文档、讨论及各种形式的资源组织在一起，大家参与更新任务、文档等内容来推动项目的进度，同时系统利用时间线索和各种动态的报表形式来自动向成员汇报项目进度。
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ 4.3 开发需求堆积如山，怎么破
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4.3.1 建立以价值为导向的需求管理机制
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为什么要对需求进行管理？由于开发资源总是相对有限的，面对源源不断的业务需求，如果开发团队不分轻重缓急，全盘接受的话，技术团队很快就会陷入疲于应付需求的漩涡当中，导致技术团队做了一堆对生意毫无帮助的需求，而一些对生意促进比较大的需求没有被及时受理，技术人员变成了一个“为了开发而开发”的代码工人，缺乏对生意本身的思考，就很难发挥技术应有的价值。
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为什么要以价值为导向？能不能以“老板”为导向？以“营收”为导向？以“效率”为导向？这些选项看起来都不够客观和全面。这里的价值指的是生意增长、运营效率提升、成本下降、用户体验改善等，凡是能使企业往好的方向发展的事情都是有价值的。
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价值都是可以量化的，因此对于一个业务需求，必须有明确的价值，价值要有具体的度量指标，比如“提升搜索转化率5％”，就是一个很好的价值描述，如果通过优化了搜索的若干功能，能够提升搜索转化率5％，就是一个可以被接受的需求价值。相反，“极大提升搜索转化率”就是一个不能够被接受的需求价值，因为描述太笼统，不可量化。
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需求的价值有两个用处：一是通过判断价值的大小来对若干个需求进行优先级排序，决定哪些需求先做，哪些需求后做；二是用来跟踪这个需求价值是否实际达成，如果没有达成，将会扣除需求提出部门的“信用分”，反之则增加其“信用分”。