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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949721]
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4.3.1 建立以价值为导向的需求管理机制
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为什么要对需求进行管理？由于开发资源总是相对有限的，面对源源不断的业务需求，如果开发团队不分轻重缓急，全盘接受的话，技术团队很快就会陷入疲于应付需求的漩涡当中，导致技术团队做了一堆对生意毫无帮助的需求，而一些对生意促进比较大的需求没有被及时受理，技术人员变成了一个“为了开发而开发”的代码工人，缺乏对生意本身的思考，就很难发挥技术应有的价值。
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为什么要以价值为导向？能不能以“老板”为导向？以“营收”为导向？以“效率”为导向？这些选项看起来都不够客观和全面。这里的价值指的是生意增长、运营效率提升、成本下降、用户体验改善等，凡是能使企业往好的方向发展的事情都是有价值的。
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价值都是可以量化的，因此对于一个业务需求，必须有明确的价值，价值要有具体的度量指标，比如“提升搜索转化率5％”，就是一个很好的价值描述，如果通过优化了搜索的若干功能，能够提升搜索转化率5％，就是一个可以被接受的需求价值。相反，“极大提升搜索转化率”就是一个不能够被接受的需求价值，因为描述太笼统，不可量化。
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需求的价值有两个用处：一是通过判断价值的大小来对若干个需求进行优先级排序，决定哪些需求先做，哪些需求后做；二是用来跟踪这个需求价值是否实际达成，如果没有达成，将会扣除需求提出部门的“信用分”，反之则增加其“信用分”。
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4.3.2 价值有预估，达成有回顾
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以价值为导向的需求管理机制，实际上就是建立一个游戏规则，让每一个需求提出部门有序、公平地提报需求，开发部有限的资源投入到对公司最有利的需求和项目上，而不是哪个业务部门强势就做哪个部门的需求，开发部也不能说“你们先吵完，告诉我结果”这种不把公司利益放在首位的话。
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业务方提报需求的时候，为了在PK中胜出，获得更多开发资源，常常会虚报需求价值，如原本提升搜索转化率5％，被说成提升搜索转化率10％。对于这种行为，有效的对策是，在功能上线后，对需求的价值进行验证，看看实际的达成情况，来加减“信用分”。
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“信用分”的用途，是用来衡量需求提出部门的“靠谱”程度，如果某个业务部门的“信用分”高，说明该部门的需求对生意的帮助大，在下一次的需求PK当中，同等条件下优先考虑这个部门的需求，反之则降低这个部门需求的优先级，减少开发资源的投入。各部门的“信用分”可以每季度做一次排行榜公布出来，这样可以促进各部门之间的良性竞争，营造一个以价值为导向的需求提报氛围。
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这样就建立起了一个良性循环，各业务部门会提出更多有价值的需求，减少低价值的需求，使得需求得到有效的治理，业务部门对需求的提出会有更多的思考，不再是拍脑袋式的提需求。
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4.3.3 建立需求管理闭环
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如上所述，可以建立一个以价值为导向的需求管理闭环，如图4-6所示。
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图4-6 需求管理闭环
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从需求受理的4个阶段：提交需求、排期开发、上线运营、需求调整。在提交需求时，业务人员需要预估这个需求所带来的价值，这个价值必须是可量化的；排期开发阶段，业务人员和技术人员一起对需求池里的需求进行价值PK，决定哪些需求先做，哪些需求后做；上线运营阶段，验证当初预估价值的达成情况；需求调整阶段，根据实际运营的结果调整需求和价值，然后整理成新的需求，加入到需求池中，不断地循环迭代开发。
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通过这个需求管理闭环，业务和开发紧密配合，不断地完善产品，进行快速迭代，使得产品越来越接近用户的真实需求。
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4.3.4 最佳实践案例：Jerry让技术不再成为业务发展的瓶颈
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下面我们跟随案例4-1 Jerry的事故，来看看电商公司技术部经理Jerry，他是如何改变技术部门被业务部门抱怨，阻碍业务发展的局面的。
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案例4-3 Jerry让技术不再成为业务发展的瓶颈
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Jerry走进CEO Tony的办公室，Tony语气有些激动：“Jerry，市场部、运营部、财务部的老大们集体向我诉苦，开发总是跟不上业务发展，一个小需求要5天才能上线，技术已经成为制约生意发展的瓶颈了……”
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Jerry淡定地说：“这是公司发展必经的过程，我有办法解决这个现状，但是需要得到你的支持。”
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“没问题，只要能解决目前的困境，我全力支持你！”Tony伸出双手，表示支持。
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“我们需要建立一套以价值为导向的需求管理机制……”Jerry把从同行借鉴来的经验结合自己的思考，详细地讲了一遍。